操盘长租的女人：她如何创造爆款公寓？
统筹 / 戎青青
主笔 / 戎青青 王永鹏
11月，清冷的上海，我们在虹桥旭辉总部采访到了张爱华。
她本是国内陆产圈屈指可数打拼到“一把手”的霸气女总裁。这两年，她又多了个新抬头：旭辉领寓创始人。
领寓是借着国家政策东风起来的长租公寓项目，区别于国家队、创业队、酒店队，业内人士把它归类为“地产队”。
截止目前，这家公司已经确立了细分化的3大产品线，5万间房源（管理规模）也在全国20个城市落地生根。
曾有人预言，旭辉领寓或将是中国第一家上市的长租公寓公司。毕竟，这是最早一家明确提出来2021年IPO上市的公寓企业。
背靠千亿身价的大房企旭辉，张爱华几乎没有任何架子，她自称“还是个创业者”，也确实保持着创业的姿态。
在公司熬夜坐镇开会，频繁出席各地重要场合，随时拿起手机发送语音指导工作，早已是她司空见惯的生活场景。
作为女性，她时刻保持优雅妆容。作为母亲，她已两年没有去给女儿开过家长会。作为团队领导，她不得不时刻把自己的战斗力维持在最高值。
杀进长租公寓行业两年，她说自己从不后悔，却也不否认这的确是“一个精细化运作的苦活累活”。
第一眼见到张爱华，就直觉她是个很拼的女人。修身西服套装显着一股干练，说话直率且有温度。
忙到凌晨2点多才睡的觉，早上9点就光鲜亮丽地准时冲到了办公室，她热情周到地跟我们介绍公司发展近况。
在助理的“逼迫”下，她抽空才喝了感冒药。
“基本上创业比之前忙了近2倍，以前还有时间去训练，跑跑步。现在都没什么时间了。”
在上周某跑圈组织的马拉松活动期间，张爱华还在朋友圈转发了跑友们的推文，并遗憾表示，自己虽然报了名，却有事错过了这场最美风景里最美的马拉松。
从不爱运动，到一度把自己的身体训练达到二级运动员水准。
业内朋友都敬称她，是“一个敢跑戈壁滩的女强人”。
不过，现在处于创业阶段的她却没有业余时间了。最忙的时候，她一天的睡眠时间只有4个小时。
“比如这一次去了趟美国，除了我必须要做的事之外，刨除睡觉、吃饭的时间，我全部都在工作。”
在地产圈摸爬滚打20多年，张爱华的商业逻辑非常进取。
奋斗20年，一路爬到地产总裁位。两年前，刚开始准备转型到新行业当创业者时，张爱华笑言，除了旭辉方的人，没有人支持她。
"折腾成本太高，代价太大。你要舍弃原先所有东西，彻底改变自己。更重要的是，从地产的角度看长租公寓，看不到盈利空间，风险还特别高。”
但她还是义无反顾的一头扎进来。
“跑戈壁让我意识到，原来人的潜能是不断被激发出来的，只有更高的目标，让自己有新的尝试，不给自己太多限制，才会有新的可能性。”
财富和行业资源的丰厚积累，让张爱华在安全边际里还有底气去冒险，去重头折腾一番。
“大不了回归职业经理人我也能生活。我内心还是有一种的强烈的渴望，去成就十年后一个完全不同的自己。所以我愿意拿之前的东西去换未来更大的可能性。”
张爱华口中的更大的可能性，便是领寓从最初起步阶段，就规划好的后续的未来大计：5年做20万间房源，然后IPO上市。
战略目标很明晰，就是以包租模式切入市场，建立品牌，打磨运营能力，未来向“轻”和“重”的两端去走。
目前行业普遍流行的包租模式，在旭辉看来只是品牌培育期的需要，未来还会向资产管理、委托管理方向发展。
“包租、委托管理、重资产，这三块我们希望能达到1:1:1的比例。”
她主张“有质量地发展”，严格控制拿房成本，不合规的项目碰都不碰。
“领寓有严格的拿房标准，其中最重要的2个指标：一个是IRR要达到15%以上，一个是在签约年限的一半以内要回本。一个直接影响现金流，另一个则决定你的利润空间。”
而对于那些流传在长租领域的互联网概念，她也直言不讳，虽然也希望把长租公寓当作“入口”，最好能打造一个科教、文创、办公、社交、娱乐包括社区市集都在内的生态圈。
但短期来看，算账才更重要，投入与产出要成比例。
花样可以有，但不宜过度放大，更不能本末倒置。
“最重要的是解决年轻人的居住需求。行业回归本质，就是通过产品和服务为客户创造价值。”
采访当天，旭辉领寓正式发布了1.0产品。这背后，是张爱华带领的的产品团队两年时间里不断地研发和打磨。
在张爱华总的细心安排下，我们参观了他们的产品实验室。
令人意外地是诞生仅两年的领寓，竟然已研发出博乐诗、柚米寓、菁社3大条产品线(占比为1：8：1)，7大品类，包括人均5.5㎡最小创新户型在内的20多个户型产品。
从1000元的生活单元到12000元的高端居所，张爱华强调，旭辉领寓的口号是“租得起，住得好”，所以他们打造的都是不同品类里的中高端产品。
负责产品的工作人员告诉我们，要安顿好客户，首先要提供市场普惠的产品。他们设计每一款产品都会先“设计它的价格”。
比如，那些夺人眼球的13㎡、17㎡左右的创新小空间，带独立卫生间和简易厨房操作台的一居室，强收纳的时尚空间，全部的设计初心就是给年轻人提供一些更高品质、更高性价比的选择。
“只需要同行80%的面积，我们就能实现同样甚至更多的功能，成本也就缩减了20%。我们更愿意把这个价差做品质提升。事实上，我们的租金仅是同等面积竞品的9折。”
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目前，旭辉领寓的产品团队人员已经从最初的几个人扩张到30余人。
对于领寓这个团队，张爱华几乎不错过任何机会去强调她个人主张的“三心”价值观。
“未来有很长的路要走，企业想要在长租公寓稳定发展，一定要有三心：耐心、细心和爱心。”
她认为，一个行业发展至少二十年的历程才能走成熟阶段。所以，要想在长租公寓市场立足，大家要有足够的耐心，看长远。
而精细化运营，则是这个微利行业的发展的王道，对每一个环节细致把控，练好“内功”非常重要。
要想沉下心，激励机制的设置分外重要。
目前，旭辉领寓团队已有近600名员工，以张爱华为首的创始团队，都是旭辉领寓的一级合伙人，占股比例相对较高。
在张爱华的设计里，未来领寓要做到包括门店团队在内的三级合伙机制。现阶段，门店团队只要超额完成目标就已经可参与部分分成。
高成长、大平台，这是张爱华给近600位小伙伴最有爱的许诺。
作为一个职场女性，同时，作为一位母亲，她太了解有许多人对脚下的大城市充满热爱，却又夹杂着放弃与离开的无奈理由，她希望用自己的产品给年轻人一个拥有美好租住生活的权利，把爱心与温暖传递给年轻人。
残酷竞争的商业底色，本是人人逐利前行。女性企业家虽已适应强势，但她那柔软一面，却又往往体现在细节中。
Q/南方楼事总编戎青青 A/旭辉领寓总裁张爱华
我96年进入地产行业的，地产做了二十年。几乎把这个行业的萌芽起步期、发展期、成熟期、顶峰期全经历过了。
刚入行时才毕业，当时有几个工作方向可选择：去设计院画图，去施工单位做成本结算之类的工作，还有一个机会是去地产公司。
那个时候地产开发刚起步，我最简单的想法就是，能去甲方就不要去乙方。地产属于甲方，甲方总归是在上游，其资源掌控能力、分配能力相对较强。身处上游，机会自然也就更多一些。
事实上，当一个行业还没有完全成熟的时候，你只要去努力，只要有意识地区发展，你的机会确实比其它传统行业多一些。现在反过头看，这个思路是对的。
早期其实没有太多的感觉，我属于“干一行，爱一行”，而且做事情往往越做越喜欢。工作，需要自己去调剂状态。只有比较喜欢，才会不觉得累，即使付出比别人多，你也会觉得很正常，因为你喜欢它。
地产行业流传一句玩笑话，“女人是当男人用的，绝对不会当女人用的。”尤其在初期奋斗阶段，天天都在搞“夜总会”，其实就是夜里董事开会，天天加班加点，业绩挑战非常大。
对我来说，公司和职场只有管理者和职工，不会刻意区分女性和男性。当然女性来说，特别是进入精细化运营的行业，不管是耐心还是细心，都会相对好一些。这是优势，我没有想到什么劣势。
我个人的管理风格也不讲男女，偏教练型。我会充分授权，希望下属们能够承担自己相应的职责，同时鼓励他们去做好他该做的事情。
社会其实很平等，只是传统观念影响下，一些女性不愿意过多承担更多的压力，不愿意跨到这样一个行业与男性激烈竞争。相对来说，女高管比例会少一些。但这都是大家自己的选择。
瓶颈谈不上，其实在别人眼里，一个女性能在地产行业做到总裁，挺好的了。
我们公司当时在寻求一些转型，从地产商转型作中产阶级的生活服务商，转型中难免许多新挑战。正好这个过程中，我去参加戈壁挑战赛，会想很多自己有过的想做但没做的事情，会想到十年后的自己，如果按部就班，那生活状态会是什么样？
也许我还是一个地产公司CEO，可能也会有一点成长，但是对人的潜能挖掘就进入了缓慢阶段。对照跑戈壁这几年的经验，我明白需要有更高、更新的目标，人才会逼出自己新的潜能。
我原来是个不爱跑步的人，根本不会想到自己可以跑马拉松，也不会想到自己的成绩可以达到二级运动员水准。后来，我竟然还可以去跑戈壁，还可以参加A队的挑战赛。这会让我感觉，不自我设太多限制时，才能看到更多可能性。
缘分巧合，我偶然得知公司在主航道之外，也在考虑新的市场，找一个与地产有关联性的新赛道。
2015-2016年，政策已有一些暖风，当时一波创业公司也起来了。他们认为这是个好机会，未来地产销售增量市场到了顶峰时，势必会趋同发达国家，大概率会进入租售并举的阶段，会有一个新的赛道出来。
但是长租公寓行业客观来讲，特别从地产圈的角度去看，会觉得很难做，看不到怎么赚钱。
所以，身边一些理性的朋友，或者事业交集比较多的人，基本上很难听到支持的声音。他们的态度就是，“为你好，你不要折腾”。
目前还没有。
长租公寓与地产，我现在回过头去看，完全是不同的两个行业。经营逻辑不一样，地产特别在早期，更多需要是一种资源整合能力，在把握好投资机会之后，相对大开大合地运作，对精细化的运作程度要求没那么高。当然，现在地产也正在往越来越精细化走，越来越重视产品与服务。
而长租公寓市场还不成熟，没有什么成功的经验，只能靠自己去找方向。找对了就越走越好，盲目跟风，别人怎么做你也怎么做，可能就被带沟里去了。
这是个特别考验自己的过程。特别在探索哪条路才是正确的时候，会有点儿纠结或迷茫，但是不会想到退缩，也没有后悔过自己的选择。
满意多一些，当然也有不满意的地方。
满意的点，一是目前我的整个团队组建完成，跟行业去对标，也是一个非常优秀的团队。
二是领寓从一开始战略就比较清晰，这让我们很坚定，少走弯路。我们要成为全球化的公寓领先品牌，让年轻人的生活更美好，5年做20万间，然后IPO上市。目标明确的情况下，我们的战略定位是以包租切入市场，建品牌打磨能力，未来一定向轻和重的两端去走。
三是商业模式相对清楚。我们进来时，行业热度已经起来了，大部分是包租模式。我们针对美国、日本这些成熟市场进行研究后发现，包租模式不是说不能盈利，但是挑战大，承担的风险大。
我们希望领寓未来能向轻和重的两端去走，想借鉴美国的资产管理的模式和日本的委托管理的模式。
我们不过度注重短期包租挣多少钱，而是要树品牌，有一定规模，打磨产品和能力，往着未来要走的两个方向努力。重资产方面，我们有天然的地产基因，有资产管理优势，所以很早就发了REITs，初期就收并购了很多的资产。轻的方面，我们有意识地打造一些品牌，并开始做委托管理。
四是我们的产品研发已经迭代了好几次，速度非常快。公司的战略、商业模式最终都是需要通过产品来落地，这一块承接相对来说做得比较好。
基本上这几个维度，我们一直坚定地在自己认定的方向上去走的。
长租行业出现负面问题，从业者都不希望看到，但是有时候也是坏事变好事。因为行业虽然政策暖风频吹，可落地时的一些监管措施并没及时到位。这些负面会推动政府更快立法或加强监管力度，比如最近推出来联合验收，以前就没有这一项。
领寓从一开始目标就是要IPO上市的，所以对自己要求比较高。不合规的、报建风险大的坚决不碰，我们主张有质量地发展。
从初期我们就认为这是一个长线的投资，长租公寓一个精细化运营的非暴利的行业，要靠精细化运作的苦活累活，才能产生效益。一旦拥有核心竞争优势，未来的回报也是长期且稳健的。
如果刚开始就急功近利，用资本或是通过金融不断放大杠杆，然后跟行业不匹配，或是用高资金成本的扩张模式去推动规模的快速扩张，都是有问题的。
现在看出现问题的公司的比例，还不足以算是行业大洗牌。我觉得只是个别现象。
现在那些爆出来，只能说自媒体太发达了，不到一个星期就全出来了，在过去可能都没几个人不知道。
好几家都是资金流出了事。因为企业的现金流是生命线，现金流比例控制很重要，一定要跟业务去匹配。
开发商不缺钱啊，当然，这是一句玩笑话。
不过进入到长租行业的开发商，还确实都是大几百亿或者上千亿的大企业。像旭辉，接近2千亿规模的企业，拿1%做长租公寓，我们不会像创业公司那么着急，说一定要在A轮、B轮马上拿到多少钱。
而且，既然开发商要做这件事，与其让别人投资，不如自己投资把它做好。可能一些投资人投一两亿，却要占很大的股份比例，不划算。这个心态也是企业的实力决定的。
另外就是机制问题，大部分的企业没有外融资的条件，只能在体系内孵化。而一些企业是有独立融资的能力的。比如旭辉，我们不会初期去做，但未来我们会考虑。
我个人认为集中式公寓10万间是个门槛。分散式公寓会更高，因为它们租期较短，需要平台。
长租是微利行业，你的后台想要分摊，当然需要一定的规模。10万间，如果聚焦在少数的几个大城市，不太分散的话，你在每个城市都会形成一定的影响力和话语权。
而作为一个“中频消费”的行业，在客户心目中建立品牌形象蛮重要，慢慢又会形成良性循环，带来更低的获客成本，更好的出租率，这也是基于规模带来的更好效益的体现。
比如我们现在已经做到了上海的第一，慢慢打磨以后，在客户心目中也逐渐建立了品牌形象。
今年是第二年，我们每年都以翻倍的速度在增长。第一年做了2万间，今年新增4万间，明年的目标是6万间左右。
城中村业态也有，但我们比较慎重。因为要看改造的投入、拿来的地租，以及未来的租金是否能匹配。客观来讲，城中村能满足我们要求的并不多，但是少量的也有。比如武汉、杭州，也有类似产品落地，我们不会刻意地说一定要去发展城中村。
分散式可能有出现一些头部企业，运营方式不太一样。但集中式公寓类似地产行业，可能不会做到哪一家能特别独大。
你看地产原来几万家，后来缩小到几千家，现在往头部在集中。地产百强都活得挺好，头部几家很好，但是排名几十位的也各有自己的特色，而且一些区域性的地产公司也很好，有些只深耕一两个城市打磨品牌和形象，打造核心竞争力，也都活很好。长租公寓未来格局大概会像这样。
第一，我们具备地产系的几大明显优势。资金、资源和整个产品的开发能力，都是天然具备的。当然我们也不仅仅依托旭辉，比如资金端，我们要自己发REITs，形成市场化的金融运作平台。比如产品端，我们打造出自己的领寓实验室。这方面，对比地产系的其他公司，我们既集成了已有优势，又做到了更上一层楼。
第二，运营能力和机制。得益于地产基因，我们在发展中会自动规避掉一些弱项。从一开始我们就打造一些独立的创新机制，比如合伙人机制，目前已吸引到许多不同领域的优秀人才加入，也弥补了之前地产行业没有的一些运营经验。
我知道您讲的哪一块，增值服务或异业合作的收益。
我个人不反对做这些事情，但我觉得不能过度放大，不能本末倒置。别忘了你主要解决年轻人的居住需求。现在的互联网产品太复杂了，他自己其实上网什么都能买到。
长租公寓的入口不错，因为客户会在线上频繁地与你发生房租、水电费之类的交易，线下的管家、店长不断提供服务后，他们也会与你建立信任关系。支付+信任，你这个平台上重复消费的概率就会大。逻辑是通的，但一个企业的初期，不能过度放大这件事情。
投入跟产出要成比例。比如我们才1万多间，你服务的客群还没有足够大到让你投入团队去做这件事情。短期来看，重点还是做好我们的空间，比如我们会把公共区域的大堂结合咖啡吧来做，方便租客阅读、休闲，我们也有无人超市、有人授课的共享健身房。
我不求多，一点点去做起来。
希望在5年内，现在是第2年，明年是第3年，包租比例逐步降到只有1/3。往后2年可能没有包租，但是前期积累的包租，以后周期10-15年还会存在，逐步从90%慢慢降到不做的比例可能有20%、30%在那儿。包租、委托管理、重资产，这三块我们希望能达到1:1:1的比例。
包租是赚租金差，通过建设、运营、客户管理等方式来实现当时的投资预期，这种模式要研究成本控制，虽然相对于重资产模式来说投资成本少，但投入和产出相对来说不那么匹配。
委托管理的好处在于不承担经营本身的风险，而承担品牌的责任，就像万豪、洲际这样的酒店品牌一样，给客户一种专业、放心的品牌形象，未来委托管理我们也将是靠这种品牌溢价，赚取管理费用。
重资产有两种形式，一种是自己持有，第二种形式是通过持有以后运营成熟转到类REITs，或是有新的基金来接收我们做资产管理。
我会邀请大学生，让他们来看看，你毕业后愿意住这样的房子吗？我会邀请工作三五年的年轻人，因为他们也是我的准客户。其实，我自己很多员工都想被邀请体验。
我觉得，当我们一个个员工都想租的时候，这个产品就说明成功了一半，这都是典型的要住的代表人群。
有好多形象的融合在一起，但是没有特别典型的一个人。
比如华为的任正非，我觉得老一代的民族企业家特别厉害。比如，董明珠这种铁娘子的形象，虽然我自己没有那么刚硬，但是女性能够做到这样真的很不容易。
看过。她说以后毕业了回国，就住我们的房子（开心地笑）。她说暑假回来想跟着我们的店长管家去店里实习，我说好。
最后拜托大家一件很重要的事↓ヾ(ｏ･ω･)ﾉ