前段时间，看到一个观点：未来5-10年，70%-80%的中小企业将被“清场”，回顾过去新经销这一年对经销商的报道和观察，我们对此深信不疑。从行业的宏观环境看，市场已经进入“抢饼”阶段，销量的增长不是做出来的，而是抢出来的。存量市场搏杀，必然有输有赢，而最直接的体现便是中间环节经销商的离场。润米咨询创始人刘润先生，有一句话印象深刻：“在红利期，天下没有难做的生意；红利期一过，天下就没有好做的生意”，按照这个逻辑放在经销商行业，非常契合。在过去，经销商跟着一个好厂家走，品牌起来了，经销商自然会跟着起来，这是红利。现在呢，虽然也有品牌崛起，但能带领经销商“发家致富”的，已经很少了。
面对“没有好做的生意”困境，经销商到底该怎么做？近日，新经销对话扬州缺货吗供应链管理公司创始人于先进先生，一位年销近4亿的粮油、调味经销商，他是如何思考经销生意的，商贸生意崛起的背后，除了抓到品牌的红利外，他又做了什么？
回顾经销生意，于总告诉新经销，“1998年大学毕业，之后便进入了当时黄金发展期的连锁卖场工作，一路做到了店长职位，由于长期出差，再加上职业天花板，所以选择了回家创业，最初的想法就是做点小生意，做经销商纯属偶然”。于总回忆，当时接的第一个品牌是“中粮福临门”，因为生意太小，索性又接了“海天”。彼时，海天在扬州的生意也就几百万。2003年到2009年，是商贸公司的起步阶段，6年时间做到了3千万，之后公司便进入了发展的快车道，2012年销售额过亿。在2015年和2017年，于总花了1000万分别并购了2家本地调味品经销商，与自身的渠道和品牌进行资源性互补。现如今，其经销代理几乎涵盖了80%的一线调味品品牌。当然，商贸生意的壮大除了跟随品牌的崛起外，他还做了另外一件事—拆分公司。从2012年开始，于总就以拆分公司的形式，逐步退出一线业务的日常管理工作。注意，这里的拆分不是指“分公司”，而是“股份制公司”，他成为公司的股东。让过去跟着他一起创业的核心员工，成为新公司的法人和股东。目前，于总持有4家商贸公司的股份，1家是以经销粮油为主，1家是以经销调味品为主，1家是以KA卖场渠道经销为主，1家是以餐饮渠道经销为主。这四家公司均是独立经营，自负盈亏。谈及为何要拆分，于总告诉新经销，很多经销商没有看开，认为生意都是自己一个人做出来的，什么都自己干，什么事都自己说了算，干得很累。但事实上，很多经销商是高估了自己的能力。另外一个角度看，越能干事的老板，越做不大。认识到这一点，既然我不能干，我就用人。让优秀的员工进来，通过投资入股的形式，让他们干，让他们变成责任主体，而我只需要提前设计好利润分配机制。很多经销商起步阶段，往往是夫妻创业。但一旦过了业务的起步期，有了员工，有了资源后，进入到公司化治理阶段。由于夫妻双方没有有效地协调分工，随着经营理念的冲突，思想的不统一，最后导致公司经营的摇摆，成长也因此受阻。无论是利润分配，还是家族化经营，本质上还是商贸公司的管理出了问题。经销商做业务是一把好手，但到了一定规模体量时，内部的管理往往会成为经销商的“一道坎”，而很多经销商没有认识到，认为自己无所不能，“几百家店老板都能搞定，区区几十个业务员，我还管理不好？”于总举了个例子：2016年，我们接了沃尔玛华东区域“海天”的经销代理。众所周知，这两年受新零售和线上电商的影响，KA卖场的生意遭遇滑铁卢，单在华东市场，沃尔玛就从2016年的89家门店，光门停业到现在只剩不到60家。就是在这样的环境下，我们的生意依旧每年保持着15%-20%的增长。这个成绩靠的不是自然增长，而是通过抢占别人的生意获得的，在品类份额中，海天从品类过去占比37%，到现在的55%左右。这是生意的结果，但在背后，除了品牌给予的资源外，执行力是关键环节。谁来执行，谁来统筹，这一定不是经销商一个人就能做成的，而是团队作战。团队作战的核心就是充分授权+利润分配机制。虽然商贸公司分出去的同时，但也没闲着，于总在2013年将商贸的仓配服务剥离，独立出来，成立股份公司。从商贸跨界到城配，无疑是从0开始，再创业。于总说到，从2013年成立到2017年5年的时间，不断调整迭代，光软件系统就换了5套。到2018年年底，通过流程的再造，软硬件的更换，机制的再设计，城配业务开始逐步进入到发展的正轨。于总告诉新经销，5年时间的调整，从仓库的规划，到软硬件的选择，几乎是换了一轮又一轮。为了提升仓配效率，我们对软硬件的投入一点不敢含糊，比如“永恒力”的电动托盘车，“成普恒和”的系统。以前是物流拖商贸的后腿，经销业务在高速成长，但物流服务没跟上，尤其是在春节、中秋节点，1张订单正常完成时间48小时、72小时，春节可能要5天左右，但现在12小时就搞定，最迟24小时，完全不受影响。从2018年开始，缺货吗供应链公司除了服务其他股份公司的仓配业务外，正逐渐接入外部的社会化仓配业务，当城配业务逐步进入正轨，于总告诉新经销，现在因为还没挣到钱，一旦开始盈利，我就把它分出去，让更多优秀的人参与进来。于总的“合伙”思路，不仅仅停留在拆分公司上，在配送环节上，缺货吗供应链与专业的第三方“承包商”合作，一个承包商管理10台车和司机。知道自己能做什么，会做什么。不懂、不专业的事交给别人来做。关于对公司的定位，于总告诉新经销，未来公司将围绕着3块业务发展：第一，聚焦调味品类的流通商贸业务。通过公司拆分的形式，再引入3-5家公司，通过孵化和竞争机制，不断提升调味品类在本地市场的经销份额。1个公司，不可能“吃下”所有的流通调味品市场；第二，聚焦餐饮市场的调味品类经销。餐饮渠道的调味品经销相对流通渠道，更具备确定性，川味馆的需求是川味调料，粤菜馆的需求是粤菜调料，在每个细分调料领域，虽然容量有限，但聚合在一起，就能产生规模效应，继而树立市场壁垒；第三，聚焦本地化的快消城配业务。目前缺货吗有3个仓，近2万㎡的仓库，除了服务自身的调味商贸业务外，通过整合资源，聚焦本地，会接入更多社会化的订单，让更多的其他品类本地经销商入驻，为他们提供仓配一体化的服务。在于总看来，未来在一个区域市场，不可能存在那么多“小而美”的商贸公司，一定是基于垂直品类，深耕终端市场的品类经销商，为上游优质的品牌商提供终端服务，通过品类下的商品结构，获得更多利润。版权问题 | 商务合作 | 项目咨询 | 读者投稿
