奈飞，你学不会
奈飞是谁？
Netflix(NasdaqNFLX) 成立于1997年，是一家在线影片租赁提供商，主要提供Netflix超大数量的DVD并免费递送，总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖图。
Netflix已经连续五次被评为顾客最满意的网站。奈飞从一开始即使用收取会员费用的模式。由于受益于互联网模式公司进入快速发展期，并于2002年上市。在2007年公司就前瞻性地开始开拓互联网流媒体业务，并于2011年夏天正式分离DVD与流媒体业务，开始向流媒体转型，以会员付费的方式向用户提供各类电影，电视剧，综艺节目等内容产品。2018年10月，《财富》未来公司50强排行榜发布，Netflix排名第八。
发展里程碑
1、自1997年成立以来，三次切换赛道实现持续提升。
1）2007年从DVD租赁拓展到流媒体，2011年完成两项业务拆分，至2012年流媒体收入超过DVD两倍，2017年流媒体收入占比96.2%；
2）2010年从本土扩展到全球，至2017年国外用户数量（6283万）超过本土（5475万），国外收入占比43.5%；
3）2011年从媒体发行到原创内容，至2017年内容支出（89亿美元）远超第二名Amazon Prime（43亿美元）。
2、奈飞最初主打线上DVD租赁业务，2007年推出第一款流媒体产品“Watch Now”，2011年宣布拆分DVD租赁和流媒体业务。
3、2010年从本土扩展到全球，海外用户长期维持高速增长。2010年奈飞在加拿大首先推出海外流媒体服务，2011年拓展至拉丁美洲，至2016年，奈飞已覆盖全球除中国大陆、克里米亚、朝鲜和叙利亚以外的全部国家和地区。
4、2011年发力原创内容，加大外购内容资产力度，拖累当期业绩，构筑长期壁垒。实际经验证明，平台上自有的优质内容越多，吸引的用户就越多，这将持续增加营收，因此可以投入更多资源进行优质原创内容制作。2017年奈飞在北美市场占有率达51%。
5、数据和技术支撑业务成长：自上市以来，奈飞研发费用维持较高速度增长。2017年，奈飞研发费用10.5亿美元，研发费用率9.0%。奈飞的研发费用主要用于服务器维护、用户界面测试和优化、流媒体推荐算法优化、流媒体存储和分发等软硬件提升。
为啥要了解发展历史？
为什么要了解奈飞的发展历程，将有助于理解奈飞文化。任何企业的发展历史应该都是建立在特定的时代、背景、环境、社会发展阶段、创始人等基础信息之上的，脱离了背景、宏观微观环境、时代谈企业文化，难免“瞎子摸象”，只见树木不见森林，何况这又是一家外资企业。企业文化所反映的是企业经营思想、共同意识、行为观念、道德准则等的总和，又是经历了创始人文化到企业文化的变迁，所以先了解奈飞企业发展历史，有助于我们全面的了解奈飞企业文化。
作为人力资源从业者，看到最近大热的《奈飞文化手册》，看到优秀企业文化实践，我想大多数人都看完后觉得热血沸腾，如果我们不进行深度思考和链接，就无法把前人的智慧为我所用，看看笑笑感叹之余就无实际价值意义。其实我们还是可以在某些角落有自己的见解并付诸实践，以下是我关于《奈飞文化手册》的部分思考，限于国别差异和认知水平，抛砖引玉。
只招成年人！
只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人
我当时第一次听到范珂老师讲这句话的时候，我就觉得好笑，劳动法早就规定不允许试用童工和未成人了，随着深入了解，才发现自己的浅薄。我还专门查了百度百科和很多资料，貌似没有找到我想要的答案。不知道你对成年人的定义是什么？
奈飞作为一家以科技智慧驱动业务的公司，人是企业核心资产。奈飞业务跑道转换，都是在领先人才的带领下完成的。在传统的人才贡献规律中，通常符合帕累托曲线（20/80准则），即20%的人才创造了80%的价值。在科技技术创新驱动企业中，价值创造所依赖的人群分布更陡峭了，更少的顶尖人才创造了大部分的价值，没有他们的突破，其他的人才队伍很难去创造出新的机会和价值。就像战争中尖刀连一样，只有把敌人阵地撕开一道口子，后面的装甲部队才能继续跟进夯实阵地步步为赢安营扎寨。奈飞人才管理中充分利用这一规律，人岗高度匹配，招A+人才领军人物，实现业务的突破。
依据马斯洛需求理论，人只有在满足低层次需求之后才会高一层次需求。奈飞在员工生理安全需求方面依据满足员工，员工都在更高层次的需求上面，谁还会为报销弄虚作假，谁还会为休假时间斤斤计较呢，加上定期的淘汰机制和美国企业治理的规范性和契约性，员工不会搬石头砸自己的脚。奈飞在满足员工需求方面做足了文章，不断吸引行业大咖大牛大拿加入公司，满足员工对技能提升的渴望与优秀人士为伍的动机，无形中形成雇主品牌建设，吸引优秀人才加入组织。现代社会，人只有加入组织，才能够实现人生职业生涯的理想或目标，脱离了组织，个人将一事无成，越是能够借助组织的资源和组织的平台，人生成就越高，组织有资源、有平台，有个人对组织的依赖性。所以，奈飞就是在很大程度上赋予了员工人生的意义和价值，来自奈飞创造性工作本身的挑战、兴趣、乐趣和成就感，让员工感觉到他的工作正在改变世界，这就是工作真正的深层需求意义。相反，工作价值意义从需求层次顶层驱动员工创造高绩效，无需扬鞭马蹄疾。
与其说是奈飞想找成年人是企业文化的要求，不如说是奈飞业务高速发展以及业务转型需要带来人才能力识别和人才管理需要的被动选择。
奈飞在寻找新业务机会，培育新的利润增长引擎，实现可持续业绩增长，满足投资者、利益相关者的预期，从DVD业务到多媒体业务的转换，从外部扩张转向内生增长，原来的管理模式和经营管理质量都需要提升，只有通过人才驱动创新，不断从外部寻找新业务领军人才，找到A级人才，以项目制形式加速业务进度，无障碍的沟通交流与信息共享，不断突破业务无人区。保持团队敏捷，快速上手与加速学习，在实践探索中练兵，以绩效评价和薪酬设计新玩法激发员工的“洪荒之力”，用一个接一个的“爆品”点燃市场，进而收割用户，占领原创内容高地。正所谓外练筋骨皮，内修一口气。
奈飞一方面不断加大研发，通过技术创新引领市场和吸引人才；一方面通过原创内容创新激活人才，在内部管理中给与员工充分授权，采取产品领先策略，对创新型人才进行差异化管理，用透明的绩效评价机制和淘汰以及创造性的薪酬机制激活组织。所以，业务模式决定人才能力和人才管理机制，机制集合形成文化反哺业务发展，形成双螺旋式人才管理与业务相辅相成。奈飞对内用使用管理A+人才解决了领先产品、对外通过原创内容和数据算法俘获了用户和口碑、横向AI科技技术和内容排他性解决了企业之间竞争，三者结合解决了业务发展问题。三者都是服务于营销，营销就是创造价值，传递价值，所以解决了营销就是帮助奈飞解决了经营问题。当然，业务战略每家企业都可以制定和抄袭，牛人每家企业都可以吸引，企业组织能力（意愿系统、动力系统、能力系统）不是每家企业都可以抄袭的，所以才出现了企业的千差万别。
成年人的定义
既然要招成年人，我们就要知道成年人的定义和标准是什么？教科书上没有写，生活中我们会听到相关评价成年人的词语：成熟、稳重、理性、有责任心、承担责任、有始有终、有目标、迎难而上、不抱怨、追求卓越等，好像这样的人很难找，标准也不好界定。于是，我想到了冰山模型，或许能够为我们找到答案。
维度：
1、知识：具备完成工作任务的知识、专业、认证、资格等；知道什么？
2、技能：具备完成工作任务所拥有的是操作能力；会干什么？
3、能力：完成工作任务所需看可以观察到的行为和技能；能做什么？
4、经验：是否做过类似工作任务或经历；做过什么？
5、动力：能够影响一个人职业生涯、动力和投入的价值观与兴趣；
6、特质：完成某项工作需要具备的特质；他是谁？
所谓的成年人，应该是知识技能完成满足工作条件；心智成熟，认知定位准确、态度积极、自我形象、气质、行为模式可期；人岗匹配，自驱力足，坚韧、认定目标直至达成；情感、意志、行为稳定，情商、智商、逆商高，务实、高度认同企业价值观的人。
可能这些词语还无法概况完整，好像这些内容可以评价一个优秀的人，于是又衍生出来'RCPC’模型。
1、规则/人际：家庭、人际良性，较高的人际敏锐度，积极主动寻找规则和资源搞定利益相关方，获得利益相关方的支持；
2、潜质/能力：能够注重时间回报、激发鼓励他人、研究行业和竞争对手、思考和判断，打破常规做出创新与变化能够上手解决难题，具备行为能力和胜任力；
3、经验/业绩：带领公司或团队在业务领域有过战斗取得过胜利，经验丰富；
4、特质/文化：超强的意愿、拥抱变化、积极思考对策，特质动力符合公司文化，业务变革、意志坚韧。
通过上面4个维度，可以尝试一下是否可以找到各自想要的成年人。毫无疑问的是，不管是冰山模型还是“RCPC”模型，重点都是在于关注人深层次的很难改变培养的维度上面，需要用到的测评工具会很多。所以，找到成年人不容易。
如果我们单看《奈飞文化手册》，你会发现里面的文化理念和行动规则简直就是天方夜谭，要是按照里面的方式实践，岂不逆天呢。当我们深入理解奈飞企业发展历史，所处竞争环境、产业/行业价值链条、业务驱动因素等信息后，就会发现是有其合理性的。超哥说：身在井隅心向阳光。在寻找成年人的路上，我们一起精进！
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