商办的三大经营模式解析及项目定位策略
大家好，欢迎来到匠人资管实战课堂，我是匠人科技CEO项铭。第二期课程，主要围绕一个比较宏观的话题：商办的三大经营模式解析及项目定位策略。希望通过这一节课内容，引发从业者对行业的深入思考。
以下为公开课直播文字版（内容有删减）：
这一节课，我们将重点关于项目定位策略进行深入讲解。项目定位就好比立足点，如果定位出错，相当于跑错了方向，会越跑越偏，因此项目的定位非常重要，值得单独花一节课的时间进行探讨。
那么，影响项目定位最大的点是什么呢？首先，是整个经营模式。在商办行业，有三大类经营模式，不同经营模式之间，对于项目定位影响很大。第一个，是重资产模式，即产权持有类型；第二个，是所谓的中资产模式，主要指“二房东”这类市场主体；第三种，就是现在大家都想去实现的“管理输出”这类轻资产模式。
重资产：周期性持有与长期持有的项目定位思考
关于重资产模式，又可以分为两种类型，这两种类型都有非常专业的玩家。一个是长期持有型重资产模式，一个是周期性持有型重资产模式。两种模式的最终目标都是为了实现资产增值，但是面对同一个商办资产，他们对整个项目的定位是有完全不同策略的。
我们以两个不同的例子来说明两种模式的差异。
第一个例子，是关于长期持有型的一个项目。A项目总体量八万多方，公司在2014年以3.5亿元价格买入，当时年租金在1600万左右，租售比大概有22倍。然后前期投入了1亿元左右进行升级改造，到19年年租金收入达到了4500万。那么，按照市值评估标准，采用20倍的租售比来计算的话，对应的资产价值在8-10个亿之间，也就是说和14年买入价格相比，到19年资产升值了5-6个亿。
这家公司收购A项目之初的定位就是长期持有，它的一个很大的特点是按照高标准楼宇进行打造，所以收购之初就花了很高的代价和成本去做改造，也使项目目前平均租金高于板块租金25%以上。这就是典型的长期性持有规划，项目硬件水平、经营水平、租金水平都会高于板块平均值。而且有意思的是，A项目当时买入价格是3.5亿，到目前为止抵押这幢楼能够获得的经营贷款都可以覆盖当时买入的所有投入资金，资产增值效益十分明显。
另一个例子是短周期持有型的重资产模式。这是一个非常专业的玩家，他收购的所有项目基本上不会超过五年，五年内一定会进行第二轮出售。当时他在13年收购的B项目，因为是工业用地，买入单价很低，也就是3500-4500一平米。但是在他19年出售时，售价达到7500元每平米，大概6年时间里，资产价值翻了一倍。
当时他在收购这个项目的时候，只是一个普通的园区，租金是低于板块平均值的，而且他买入以后也没有进行什么改造，只是快速招商，用客户租金去抵消收购项目的资金成本。然后持有一段时间，到19年以7500元的单价将项目出售。
通过对比，你会发现短周期重资产持有这种模式，是典型的的快进快出，赌的是城市增长红利。收购资产后，不会花很高的代价去改造、提升品质，而是等待经济周期高点和城市增长红利来带动项目升值。
所以说长期持有者和短周期持有者，虽然都是重资产模式，但是两者在项目定位和项目的时候，是完全不同的分叉线。
依然是上面的B项目，以7500元单价被下家买走以后，这个买家的目标变成了长期持有，因此花费了7000多万进行改造，品质提升很大，从租金普遍低于周边价格到基本和旁边高档楼宇持平。周期性持有和长期持有的定位是完全不一样的，这里面的根本原因是周期性玩家其实只是持有一段时间，不可能花费很多资金去改造，一定是用有限的成本去做少量提升，然后快速出租获得现金流。
中资产：5个运营关键词解读
对于中资产模式，用一句话进行总结就是在有限的周期内，实现租差收益最大化。以中资产典型的“二房东”为例，假设与业主方签了10年租约，那么租期就是这有限的10年，如何在租期里将收益最大化是中资产运营的关键。
中资产模式就是向大业主租进办公面积，然后由自身团队进行运营管理，承担固定、持续的确定性成本，去对应未来不确定的收益，讲究在确定性和不确定性关系之间做好平衡。
对整个的中资产模式来说，2020年是一个生死年。在今年年初的时候，我们跟无数的用户做了很多沟通，大家都认为今年对二房东模式会是一个非常大的挑战。
中资产模式赚的是租差，赌的是城市增长红利。假如在有限的周期内，遇到经济危机，怎么办？碰到城市增长非常缓慢，租金甚至负增长，该怎么办？
因为中资产模式，是一个非常有技术含量，专业要求很高的模式，需要通过自己的专业水平去运作和经营，增加租差。因此，我们会做一些深入探讨。在整个中资产模式里面有几个很核心的关键词，可以跟大家分享。
第一个关键词，热门户型。我们调研过很多中资产模式的户型特点，发现做的好的二房东，会对户型做差异化定位。在很多楼宇里面，一般会按整层占比、半层占比、小户型占比，精装占比、毛坯占比来进行面积分割，但是二房东这样做是行不通的。
为什么一定要只做热门户型？举个例子，比如说团队拿了大业主一栋楼，成本是两元每平方，投入改造以后，单价可以租到2块5，平均租差大概也就20%。但是，如果其中有20%的户型要经过三四个月才能消化掉，那么意味着今年一整年的租差收益可能都被抹平了。所以中资产模式是经不起靠时间来换出租率的。
对于中资产模式来说，只有所有面积都围绕热门户型来切割，才能比传统楼宇和小业主楼宇更有竞争优势，来保持自己客户的快速流转、满租。不然，收益就会因为冷门户型空置流失掉。
第二个关键词，交付标准。根据实地调研，如果二房东选择毛坯交付的，项目收益一般不会好。越来越多的二房东的玩家，都开始做标准交付、精装修交付以及拎包办公交付。这样做的原因主要有三个：
（1）毛坯交付，免租期长，影响租差收益；
（2）对于中资产模式主流的中小户型来说，在客户带看的时候，精装交付的办公室比毛坯交付的视觉体验明显要更好，精装交付的带看成功率更高。另外一点，对于承租面积在300方以内的客户，实际上对空间分布的诉求高度标准化，一个独立办公间，一个大开间工作区，一个财务室和会议室，基本成了标准需求，所以按这个布局做高标准交付对于招商是非常有利的；
第三个关键词，高溢价。对于中资产模式来说，溢价高低是一个项目非常重要的指标。毛坯交付的办公空间很难有什么特别的竞争力来获得溢价，但是真正做到高标准交付的办公楼，却可以获得高溢价收益。现在企业的生命周期越来越短，流转率越来越高，特别是针对中小户型，当它需要更换租客的时候，高标准交付的办公空间只要做第二次小范围翻新修复，就又变成了精装修空间，租到更高的价格。
虽然有溢价，但是大家会质疑装修投入贵，是否值得？实际上装修是可以循环使用的，比如A公司租期一年后退租了，但是因为精装修，收的押金可以比毛坯更高；搬走以后，下一家还可以继续带精装修出租。还有一点，既然是高标准就要好好装修，这样客户带看后的体验就会很好。
比如我们认识的一个CREAMS用户，他所有的空间，上家搬走后，都会让合作的装修公司把所有的办公区域重新修复，成本很低，但是效果很好。客户不需要任何装修就可以使用，不但有了溢价空间，还省了免租期，在最短的时间内重新获得现金流，产生收益。所以总结起来，高交付标准，一个是品质高，一个是标准化，还有一个是高溢价。
最后两个关键词是快速招商、现金流。对于二房东而言，现金流非常重要。所有支付给大业主的租金，都来源于招商进来的租客支付的租金，如果不能快速招商，业务产生负循环，经营风险和亏损就会出现。这也是为什么很多二房东，在与中介公司和经纪公司的合作中，不管从结佣上或者是佣金条款上表现都非常优秀的原因。快速出租，快速招商，才能把它的现金流正向跑出来，保证安全性。
所以，不管从户型，交付标准，溢价，还是现金流的角度，未来对中资产模式的经营要求都会越来越高。
这也是为什么我们一直在说作为业主方，你会发现没有那么困难，但是中资产模式的二房东，压力非常大。特别在今年，一个是疫情影响；一个是本身的经济周期，需求端萎缩，供给量增加，两者叠加，对很多二房东而言，就像前面说的，是个生死年。但是，未来轻资产的主力玩家，一定会从中资产模式里跑出来。因为二房东承受的压力太大，对自己的经营要求很高，最后发现，这个行业里很多最专业的运营者并不是从大业主里面出来，反而来自于中资产玩家。所以现在大家都在讲的托管输出轻资产模式，这里面的优秀参与者一定会从中资产模式中产生。
中资产架构设计
在讲中资产模式的时候，我跟大家分享一个非常有价值的关于模式架构设计的话题。
去年国内上市的物业公司大概有三十几家，因为我们在商办行业接触很多资产类型的企业，所以有几家找到我们，委托我们帮助他们收购商办运营管理公司，并入上市公司体系。我们帮这几家上市物业公司对接了好多项目，但是很遗憾，最后一个案子都没有成交。但是在过程里面，我们发现很有价值的事情。
不成交的原因是什么呢？其实有一些公司非常优秀，团队也很专业，问题出在当时公司的架构没有设计好，导致要么就是打包全部买走，要么就是没办法去做任何切割。
目前在我们行业里，大部分的情况是面对不同的业主方A、B、C，中资产公司只设立一个项目公司，三份租赁合同都由这家公司来签。所有的帐目和发票也都以这家公司为主体，然后直接转租给租客。这是我们行业目前大部分二房东的架构。去年有几家非常优秀的公司，就是因为这种架构导致最后没办法完成收购的事情。
那么，相对优秀的公司是怎样的？面对不同的业主方A、B、C，它会基于每个项目分别成立一个项目公司，用不同的项目公司和各个业主签订租赁合同。
这个已经算是在行业里相对有点经验的玩家的做法。但是这样做依然是不完美的。怎样的架构设计是最好的？中资产模式一定会服务很多项目，每个项目分别对应一个持有主体，现在我们要在这个基础上再拆分一道——运营公司。
为什么要拆分？比如我有项目A、B、C，每个项目都有独立对应的项目公司。首先我们把单个项目公司定义成收益主体，当某个项目需要融资，引进新股东的时候，无需和业主更换签约主体，只要通过正常公司股东变化流程就可以解决这个问题。
然而，上市物业公司要收购的并不是项目主体，而是运营公司。项目公司的资产对上市公司来说，财报不够漂亮，他需要的是轻资产模式的运营公司主体，以服务费为主要收入来源。
所以后来我们建立的公司，任何一个项目，都会有一个专门的收益主体来进行签约，然后这个收益主体再委托它自己下面的运营公司来做管理。这样做的好处是架构高度灵活，未来任何一个项目，都可以拿出来独立融资，独立拆解，做到所有的模块单位最小化。单个项目公司随时可以卖掉，也可以引进新股东，然后继续委托这家运营公司运营，运营公司和项目公司的老板可以是同一人，但是把里面的很多环节全部独立化。
运营主体独立化的好处是实现真正的轻资产化。未来在行业里，轻资产管理模式一定会大行其道，是非常有价值的。轻资产公司输出专业服务，除了自己的项目，还可以接受外部项目的运营委托，在业务模式上高度灵活。
所以我建议大家，一旦涉及到中资产模式的，在架构设计时，一定要考虑清楚，把所有的环节拆解，各个主体单元化，高度联通。
我们去年在帮物业上市公司收购标的的时候，就遇到这些障碍，所有项目的签约主体和运营主体都是同一个，但是上市公司只想收购轻资产，假如二房东签了10年租约，相当于承担了未来10年确定性的债务，中资产装在里面不好。
有些二房东做了拆解，但其实只是多设立了几个项目公司，运营主体和持有资产主体并没有分开。上面说的这套架构体系，是站在资本视角来看比较合理的设计。
轻资产：如何实现管理输出模式的突破
刚才说到中资产的时候，我说未来轻资产模式一定会是中资产玩家大行其道。但是当前的轻资产模式是什么状态呢？想法很美好，现实很骨感。
为什么是这种状态？咨询过很多业主，包括政府，开发商，产业机构等，是否愿意把自己的资产委托给第三方管理？当前情况下，很多人的回答是不会。
究其原因，轻资产模式输出的是自己的专业能力，商办地产行业发展才短短几年时间，除了一小部分从业者，大部分人的专业水平和专业程度还是很低的。商办从招商管理，到运营管理、资产管理，过去的日子还是比较滋润的，好日子的时候专业能力很难锻炼出来。但是按目前的行情再经历两年，专业的公司就会出现了。要业主方接受轻资产管理输出模式，前提是信任团队的专业运营。
但目前行业还没达到这个水平，所以专业能力不足是轻资产模式最大的障碍。
有一个非常好的例子，是五大行运营的一个天津地标项目，从阶段性招商代理到持续性招商代理再到实现全托管，分三个周期完成了轻资产模式。业主新项目落成，找一家代理公司来负责招商工作，周期可能是三五个月或者半年一年，这就是所谓的全案招商，也是第一步阶段性招商代理；
合作下来业主觉得代理团队招商能力强，客户沉淀多，反正写字楼每年也都会有流转，那索性接下来每年的招商都交给代理团队去做，这就是第二步持续性招商代理。目前很多团队已经做到了这一步；
那么全资产管理是什么概念呢？
大家知道，五大行的服务是酬金制，招商都是以结果为导向。但是那个项目，所有老客户续约，业主也支付佣金，因此团队除了招商，客户满意度也成了关注重点 。客户对服务满意，就会留下来，对业主来说，既保证了租金递增，又优化了租户结构，招商团队也不会期望客户走掉有新面积可租。所以这样的合作模式保证了写字楼收益最大化，20年楼龄的旧楼居然做到比旁边新楼租金更高，获得了很好的经营效果。
从某种角度上来说，托管输出模式的资产管理，是凌驾于物业管理之上的。物业管理的目的还是为了写字楼的租户能获得更好的体验，从而实现续约率增加和保持租金递增，降低流转率等资产管理目标。
我们还有一个非常好的建议：中轻模式结合，或许是轻资产管理输出的突破口。初次接触，大部分业主无法相信运营团队，不会轻易的将自己的资产交给他人管理。
因此有些聪明的二房东，过去用一千万只能拿一个项目，现在则拆成十份，每个项目投入一百万。这一百万，就好比做销售操盘时候的保证金或者基本投入金，用来跟业主共担风险，拿下运营管理权，提供服务。一个真正专业的运营管理公司，并不是所有的项目都会接，而是评估了标的之后，觉得比较优秀，自身能力可以胜任，才会去找业主谈轻资产运营。
那么如何让对方相信你：1.依靠你的专业能力和评估判断能力；2.利益绑定。当行业还没有成为常态的时候，通过自身少量利益让出，绑定业主方获得信任。通过这种方式，很多二房东规模获得了快速扩张，所以中轻模式结合是轻资产管理输出的突破口，专业则是最大的门槛。
再给大家举个例子，什么叫专业？这里又要提到五大行，他们跟业主有固定的汇报机制，内容包括竞品监控，市场变化和来访转化情况等方面。所有的问题由管理方提出并告知业主实际情况，让业主方感受到团队专业性，并基于市场动态倒逼项目优化提升。
专业是行业最大的门槛，这也是为什么我们经常会告诉用户，CREAMS或者LikeCRM只是一个工具，最重要的依然是自身对客户的认知和行业理解。认知到位，自然而然的思想、行为也会跟上，就会形成持续性的竞争力。其实今天我们这堂课是偏向公司老板、管理层或者是有志向做操盘手的从业者的。在我们行业操盘手非常缺乏，即使开出诱人薪资，也难找到满意的候选人。未来轻资产管理输出一定会是主流模式，中资产比例越来越少，专业化是一条必经之路。
上面就是我们这节课的主要内容，谈了我们对行业整体的一些看法和每个模式对应的项目定位思考，以及对中资产模式架构设计的几条建议。
问答互动Q&A
Q1:如果运营公司与租户签约，租金收益该如何分配？
如果按照我们所说的架构设计，租差收益是完全归项目公司所有的，运营公司赚取的是服务费。遇到业主要求必须在项目运营公司持有股份的情况时，可以通过在运营总公司后面成立N个不同子公司，业主入股对应子公司的方式来解决，使用这一方式的前提是保证运营方持有51%以上股份并拟定回购条款。
Q2:多了一个运营公司，会不会导致税费增加?
其实运营公司本身就有很多税费可以和项目公司互相抵消，而且服务类公司也只有一些正常的基本税费，影响不会太大。现在上市公司收购这类企业的需求很大，他们希望尽量简单化，所以不合理的避税也尽量不要去做。