为什么你的关键结果不能成为别人的目标

几年后，这仍然是一个问题：人们希望将关键结果分配给其他人时会成为目标。这种方法在约翰·杜尔 (John Doerr) 的书“衡量什么重要”中得到推广。这也是有多少 OKR 工具起作用。

但是不需要科学家就明白这种方法是有缺陷的。它根本不起作用。

我会告诉你原因，并会尝试一劳永逸地解决这个问题。

Key Results的目的

关键结果 用 1 块石头杀死 2 只鸟。

一方面，它们有助于指定目标的含义。目标可能有点模糊，因此您需要关键结果来量化目标并消除这种模糊性。想象一下，您的目标是成为您所在行业中发展最快的公司之一。您可以同时根据收入、客户数量、员工数量或多个指标来衡量这一点。无论您所说的“增长最快”是什么意思，关键结果都将一目了然。

另一方面，关键结果可帮助您衡量实现目标的进度。正如OKR之父Andrew Grove所说，关键结果是：“旨在为一个人定步调速——将秒表放在他自己的手中，这样他就可以衡量自己的表现。” 换句话说：关键结果定义了目标是否已经实现。

简而言之，一个目标需要关键结果来量化它并衡量实现它的进展。

关键结果必须包含一个指标

为了量化目标并解锁衡量进度的能力，关键结果必须包含一个指标。换句话说：指标是使关键结果“可衡量”的原因。

几乎所有人，包括 John Doerr，似乎都同意关键结果必须始终包含一个指标。

该指标定义了关键结果的进度

当关键结果包含一个指标时，您不再需要自己定义关键结果的进度。

假设您有一个提高客户满意度的目标。一个关键结果可能是将 NPS 从 30 增加到 50。在这种情况下，NPS 是您的指标，您必须查看当前的 NPS 分数，以了解关键结果的正确值是多少。

您可以做很多事情来提高 NPS。您可以消除产品中的错误，聘请额外的支持代理来缩短响应时间，构建高度要求的功能，等等。但是做这些事情不会自动意味着 NPS 会上升。只有当你的更多用户给你一个高 NPS 分数并成为推广者时，NPS 才会上升。

换句话说，只有（您的当前值）指标才能定义关键结果的进度。

如果关键结果成为目标会发生什么

每个人都同意关键结果推动目标的进展。

如果我将将 NPS 从 30 增加到 50 的关键结果分配给您，并且我希望它成为您的目标，那么您的目标将是：将 NPS 从 30 增加到50。

您的目标现在包含一个指标 (NPS)。如果您决定为此目标创建关键结果，则这些关键结果无法推动目标的进展。当目标或关键结果（或任何其他与此相关的目标）包含指标时，该指标将定义其进度。

所以我们陷入了困境：您有一个无法再为其创建关键结果的目标。关键结果成为您的目标有何意义？

更好的方法

一种更简洁、更简单的方法是将关键结果NPS 从 30 增加到 50分配给您，而不会成为您的目标。

通过将关键结果分配给您，我让您负责实现它。这并不容易。你可以做很多事情。您为实现这一关键结果而启动的项目和任务。计划不会影响目标的进度。

当您完成您的计划时，您现在将能够看到他们是否为您的关键结果移动了针头。如果他们这样做，太棒了 - 你走在正确的轨道上。如果没有，您可能需要尝试其他计划。

通过区分关键结果和计划，并通过在同一位置跟踪它们，您会突然看到您正在做的事情如何帮助您实现您想要的（关键）结果！

一致的目标

有时，不仅仅是您在为某个目标及其一个或多个关键结果制定计划。有时，其他人正在制定与您正在处理的目标一致的 OKR。

让我们回到我们的例子。目标是提高客户满意度，其关键结果之一是将 NPS 从 30 提高到 50。工程师们意识到提高客户满意度的目标，并决定为自己创建一个目标以减少错误数量。他们假设通过减少未解决的错误数量和新传入错误报告的数量，客户满意度将会提高。因此，他们将减少错误数量的目标与提高客户满意度的目标保持一致。

虽然工程师认为减少错误数量会提高客户满意度可能是正确的，但这是一个假设。成功实现减少错误数量的目标并不能保证客户满意度会提高。只有通过查看目标的关键结果提高客户幸福度，我们才能确定它已经得到改善。

换句话说，总是假设子目标有助于实现父目标。但只有查看父目标的关键结果，您才能知道您的假设是否正确。

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