数字化时代的业财一体化

文丨王戴明01、信息化时代的业财一体化一直以来，业财一体化都是企业信息化建设的重点。从2000年左右开始，业财一体化主要通过ERP系统来实现。由于信息化更强调管理和监控，ERP系统也偏重于以财务为核心，这导致了业财一体化项目往往不重视对业务的赋能；同时，由于ERP的最终产出主要是财务数据，因此业财一体化建设很容易变成由财务部门支持和主导的项目。在信息化时代，消费者市场变化相对缓慢、传统企业普遍采用大兵团协同作战，各部门按流程依次作业。因此，业财一体化系统更强调流程的稳定性和数据的准确性。由于企业内部远离市场，业务部门普遍缺乏经营分析的意识。再加上ERP系统不擅长赋能业务，最终导致大部分的业财一体化只是实现了财务核算，较少涉及经营分析的功能。比如，经营分析中最重要的一项是进行成本费用的分摊。从分摊原则上来说，费用需要按照受益主体与受益程度按比例拆分。比如，某一次会销的费用，因为用于支撑A、B产品的销售，那么该笔费用理应由A、B产品按照一定比例进行分摊。同时，为了支撑对A、B产品所属销售团队的费用分析，该笔费用还需要分摊到产品对应的销售团队。但在实际情况中，由于业务部门不愿意做这样的分摊，或者由于ERP系统功能的限制，往往不会实现类似费用的自动收集与分摊功能，仅仅由财务人员录入财务凭证以满足财务核算的要求。在信息化时代，系统建设采用项目制。一旦系统上线就进入运维阶段，项目建设团队就地解散或转移到新的项目。这也一定程度上导致了业财一体化项目无法自我进化，始终停留在财务核算层面。信息化时代的业财一体化特点总结如下：

02、数字化时代的业财一体化在数字化时代，互联网加速了信息传播的速度，在让消费者快速了解新产品的同时，也大大缩短了新产品的生命周期。为了应对快速变化的市场，企业不得不加速新产品的研发、生产和销售，也越来越强调一线的机动性，以及对业务的赋能。比如，以前整个公司一年出一款新产品，产品盈利分析可以持续数月，相关的数据收集和分析可以缓慢处理。而现在如果要每个部门每季度出一款新产品，那么就必须给业务部门提供快速、便捷的产品盈利分析能力。这客观上要求业财一体化不能仅仅停留在财务核算的层面，需要更多站在业务分析的层面，为业务部门赋能。同时，由于市场在迅速变化，业务部门的需求也在不断调整和优化。因此，业财一体化系统必须以产品的形式不断迭代，持续响应业务部门变动的需求。数字化时代的业财一体化特点如下：

03、未来的业财一体化系统方案过去的ERP系统强调用一个系统满足从业务到财务的所有需求，这种大包大揽的方式对系统的要求太高，最终的结局往往是达成妥协，勉强实现对业务的支撑。因此，未来的业财一体化系统一定是松耦合的、由多个独立的业务系统和财务系统构成，这样可以大大减轻单一系统的压力。但是这样又带来了新的问题，即系统集成难度大幅增加。同时，业务系统离开了财务系统的刚性约束，也导致了业务数据错误率的大幅增加。解决办法是构建一个财务数据中台系统（后文简称财务中台）。承担财务规则提供、数据处理、数据存储和数据分析的功能。由于不再受财务规则刚性约束，也不用过多处理数据，因此业务系统可以获得最大化的灵活度，快速满足业务变化的需求。而由于财务中台对所有业务系统的数据都进行了校验、转换和整合，因此财务核算系统和经营分析系统将得到统一、准确的数据，加快财务核算和分析的速度。整体架构示意图如下：

04、财务中台建设要点仅仅搭建好财务中台的架构，并不能保证业财一体化正常运转。要实现赋能业务、支撑财务的目标，还需要注意以下几个关键点：1、CEO亲自关注财务中台建设涉及面较广，可能涵盖公司的所有业务部门，以及HR、行政、财务等部门，因此协调难度非常大，CFO未必拥有足够的职权和权威。在所有协调工作中，业务部门的协调难度往往是最大的。特别是在业务线繁多、系统迭代速度快、权力相对下放的互联网公司，协调业务部门是整个财务中台建设难度最大的工作。如果CEO没有精力亲自关注，也建议指定一名业务系统总负责人，由其协同CFO建设财务中台，并定期向CEO进行汇报。2、培养业务领导的经营意识财务中台的最大意义并非方便财务核算，而是让经营决策更为智能。如果业务部门的领导只关注运营数据如GMV、客户数等，不考虑产品的盈利模式和方法，那么这样的领导并不具备全权负责一个产品应有的素质，财务中台也失去了应有的作用。因此，一方面财务中台要给业务部门赋能，另一方面业务部门也要具备经营分析的意识和能力。双剑合璧，神功乃成。3、业务部门需要保持与财务部门的沟通为了赋予业务系统最大的灵活性，财务规则被抽离到了财务中台进行集中管理。虽然业务系统的错误数据可以被财务中台所识别和驳回，但是过多的驳回往往导致部门间协调工作的增加，也拉长了数据处理的周期。因此，业务部门在进行产品迭代时，需要保持与财务部门的沟通，尽可能减少因为迭代导致的数据错误。当然，财务部门提供容易理解的规则也很重要，会一定程度上减少业务部门犯错的可能性。4、配备独立的财务中台产品团队在大部分企业，业务部门和财务部门都存在协同上的困难。这一方面是因为双方利益诉求的差异，另一方面也是因为双方认知和经验上的差异。不管是要求一方主动为另一方考虑，还是要求一方掌握另一方的专业知识，从实践来看都是比较困难的事情。配备独立的财务中台产品团队则是一个不错的方案。由于专注于财务中台，产品团队更容易站在第三方的立场进行规则制定和工作协调。同时，由于不需要处理具体的业务或财务工作，中台产品团队也更容易成为兼具业务和财务知识的复合型人才。最重要的是，财务中台需要持续迭代，一个独立的团队有利于财务中台的长期建设。5、足够抽象的规则体系业务是动态发展和新增的，如果每一次的业务系统迭代和增加，都需要进行代码级的调整，那么这样的财务中台就不能适应业务快速迭代的要求。因此，财务中台必须足够灵活，能够适应未知的业务和系统。实现这一点的关键是建设一个足够抽象的规则体系，即：输入×规则=输出。我们可以把“输入”理解为业务数据的各种维度和属性，比如“A产品的收款”，A产品可以理解为产品维度，收款可以理解为现金属性，如果财务中台能够自定义维度和属性，那么就可以拆解并“理解”每一笔业务数据。所谓规则，主要包含两个层面，一个层面是“什么样的数据是正确的？”，另一个层面是“这一笔业务数据应进行怎样的处理？”。因此，财务中台需要能够自定义公式，并将公式嵌入到数据校验和数据处理流程中。6、标准化API与自动化机制为了最大化减少业务系统接入财务中台的工作量，财务中台需要建设丰富的标准化API。同时，由于涉及众多业务系统和业务团队，为了减少沟通协调的工作量、更加及时的处理问题，自动化机制建设也非常重要。比如，错误数据除了通过接口返回，也可以自动生成并发送通知邮件，提醒相关人员及时对问题进行处理。05、结语业财一体化的本质是为业务赋能，我们始终要遵循这一原则。在未来较长一段时间，中国信息化建设的主题仍将是“解耦”。可以预测，曾经作为业财一体化系统代表的ERP，未来也将进行“解耦”，而财务中台，则是其中最重要的组成部分。