张勇：我关心HR，但更关心组织

2015 年。

上海人张勇，正式开始担任阿里的 CEO。

这位前财务人，在上任之后，就做了一件事：在每年双十一之后，发布一封全员信来宣布当年最大的组织架构调整。

而这一项管理动作，已经成为阿里人每年心照不宣的传统。

某种程度上说，调整组织架构，已经成为阿里内部面对各种内外部压力的关键动作。因为每次新的组织结构调整，都意味着新的领导、新的策略和新的想象空间、当然还有新的管理风格。

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张勇：

现在的我，只关心两件事

今年面对着拼多多的来势汹汹，抖音和快手的流量森林，还有蚂蚁金服的两难境地，以及腾讯阿里的互相开放生态，2021 年阿里的组织架构调整，似乎比往年更让人期待。

张勇也多次在内外部表示：现在作为阿里巴巴的一把手，眼下要关注的事情必须聚焦，所以像人力资源、财务、行政这些事情，他都不太关心，他只关心两件事：

一个是商业设计，另外一个就是组织设计。

所以从 2015 年，张勇担任阿里 CEO 开始，阿里就开始了一场轰轰烈烈的组织变革，时至今日，还在延绵。

用张勇的话来说：

当一个组织追求速度的时候，应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑；当整个组织要追求效率、要积累、要沉淀的时候，那就需要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。

而横过来的东西，到了最近几年，大家终于知道，那叫中台。

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组织的重要性

在于解决生产关系的问题

阿里在过去的 22 年历史中，这家公司取得成功的重要因素之一就是其强大的价值观和擅长拥抱变化的组织管理团队。

张勇上任阿里 CEO 六年以来，每一年他都会特别关心中台模式的运作。他参加的中台部门有关的会议，比参加人力资源相关的会议多得多得多。

从事件分配上，就可以看出作为一家巨型企业的一把手，他在重视什么？

今天，中台似乎已经成为了具备一定规模的互联网企业的标配。而组织变革在一定程度上，不断推动着阿里的前进。

在这里，简单介绍下阿里的中台组织：

阿里的中台大约有十几个共享业务单元，包括用户中心、商品中心、交易中心等，菜鸟、淘宝、天猫、聚划算等 25 个大型业务应用都是由中台的共享业务单元支持的。

当然这中间也少不了 HR 和负责组织发展的小伙伴的作用。

理解业务战略，熟悉组织诊断，形成组织设计，擅长组织治理，提升组织能力，催化组织能量、推动组织发展、助力战略落地。

阿里对这些岗位的定位，已经不是一位单纯的 HR 能完成的了。

而真正有能力要去实现这些目标的人，现在也是少之又少。所以说，转型成为真正的 OD，是 HR 职业转型的重要路径。

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一切商业竞争

最后都会变成组织的竞争

今天阿里需要面对，或者说必须承认的一点是：

即使在阿里，真正的大将也是有限的。而且是人，终究是有弱点的。

看到这句话，你会想到谁？

而构建一套强有力的组织，往往是更可靠的方式，所以一直以来阿里投入重金在构建组织管理。

在中台方面，阿里现在遇到最大的问题就是：

如果起支撑作用的中台太厚，前台会缺乏灵动，铁板一块，中台反而成为障碍；如果中台太薄，各个前台每人挖一口井搞重复建设，又是浪费资源。

阿里的组织方面的小伙伴，对这个问题也很头疼。所以并不是说一个工具，就能解决所有问题，一个新工具往往会带来新的问题。

张勇说：在阿里，做组织的人往往分为两类：一种是站在业务的角度看组织，另一种是站在组织的角度看业务。

阿里更喜欢前者。

形成这样判断的依据也很简单，你做组织管理、组织设计，到底符不符合商业发展的策略，到底有没有解决商业上的问题。如果有，那我再回过头来看，你的组织发展策略符不符合公司发展策略，成本到底怎么样，可行性到底有多大。

作为阿里的一把手，做那么多组织方面的思考，说到底还是因为未来一切的商业竞争，最后都会演变成为组织方面的竞争。

从某些方面来说，人力资源的工作，只是为了达成组织目标的一种工具。

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写在最后

在阿里内部，总是有一个灵魂拷问说：

当你需要解决一个客户问题或者要解决管理难题的时候，第一时间想到的是用业务的方法去解决问题，还是用组织的手段去解决问题？

如果你是一家业务领先型公司，看到一个问题，会很自然地用业务手段去解决；而如果你是组织领先型公司，第一反应是想通过组织优化的手段来解决。

阿里希望自己是属于后者的。

你觉得你们公司属于哪一类呢？你们公司关心组织吗？