组织引入和实施PMO的策略方法
对于期望以战略的高度来构建项目管理能力，以持续保持和提升企业竞争力的企业而言，设立项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)并恰当地发挥其职能作用，是不错的组织设计选择。PMO的引入，主要是为了加强对项目的“企业级管理”，是超越各项目之上，在企业内部形成企业级的项目管理能力。
企业级项目管理包括至少以下一些内容：
一是形成、统一企业内部项目管理的方法论，包括形成统一的项目管理工具、模板及流程; 二是就项目管理的知识和技能，对总经理进行支持，包括培训、指导和咨询建议; 三是站在企业的角度，对项目目标、重要节点进行设定，并持续进行跟踪、督导和阶段性结果管理; 四是在项目和后台专业支持、资源保障部门之间建立协同平台，以便在项目过程中获得必要的支持和保障; 五是对多个项目(项目群)实现项目组合管理，如项目优先级管理、项目间资源共享和经营协同等; 六是组织对项目绩效的评估和考核; 七是组织对项目管理经验的总结、提炼和知识管理。 
在引入PMO之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如协调部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。一般企业引入PMO没有固定的模式，组织设计的柔性较大，总的来看，要注意三个问题：
第一，PMO核心机构的建立。
第二，PMO的职能赋予问题。
PMO的职能赋予应当循序渐进，先从基本职能、比较容易实现的职能入手：如项目管理工具、模板的设计和推广，对项目经理进行培训和项目管理实务支持，对项目计划运营、项目绩效的综合管理，对项目运营过程的跟踪和监控，有关项目管理的经验积累和知识管理等，对这些职能的归属较为明确，可以先行开展、逐步完善。而有的职能如多项目之间协调和平衡等，尽管其作用非常重要，但牵涉到跨部门、跨系统之间的综合协调，需要较高的管理权威才能达成，对于这些职能工作，PMO可以做一些信息汇集、分析、方案建议以及决策之后的督导等工作，而决策过程还需借助更高的组织机制，如总经理办公会或项目运营协调会才能实现。
还需指出，由于PMO特有的部门定位，使得其有可能发挥优势，承担某些扩展职能，如作为各个经理的“黄埔军校”，作为项目前期介入者，参与项目前期的论证和策划工作，抑或是作为项目管理的“机动小分队”，临时委派到项目团队中去任职，等等。
第三，PMO的工作机制衔接问题。
PMO在企业的组织结构中相当于一个职能部门，但是其承担的职能中，有相当一部分是需要跨部门、跨系统协调的，其中大部分又是超越其授权决策范围的。这就决定了PMO的工作开展必须借助更高一级的组织权威，如总经理办公会、跨部门协调会等。PMO的引入使得原本就有的会议和协调机制更加有效，反过来，PMO只有充分借助已有的会议和协调机制方能有效的开展工作。也就是说，PMO和已有的会议、协调机制并不是互相替代的关系，而是相辅相成，共同结成一个以PMO为组织保障的企业级项目管理体系。