如何成为真正的项目型组织？

创新型企业应该建立“流程型组织”“项目型组织”，以提升企业的市场适应力、竞争力，提升企业的管理效率、盈利能力。

跨职能团队组织模式为建立公司级的流程体系奠定了基础，公司级流程体系的建设又为项目型组织的实施提供了保障。

项目型组织是相对于职能型组织而言的。职能型组织的“好处”是稳定、有序，存在的主要问题是跨部门合作困难，容易滋生官僚主义和形式主义。

跨职能团队组织模式（项目型组织模式）的好处是可以“打破部门墙”“炸掉金字塔”，大幅提升组织运转效率，“坏处”是项目型组织难以真正“跨越职能部门”，容易“貌合神离”，难以真正形成合力。

总结项目型组织建设要点如下所述：

1.公司高层领导要有对组织模式变革必要性、重要性的深刻认识 

公司高层领导特别是公司“一把手”的观念对公司组织变革的发起与成功通常具有决定性的影响。观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。

很多从制造型企业走向创新型企业的企业存在严重的“路径依赖”， 习惯了制造型组织模式“分工越细、效率越高”的组织模式，难以适应项目型组织模式带来的“混乱”与“无序”。

在10多年的咨询实践中，作者发现，偏爱制造型组织模式的企业很难真正有效创新。这些企业将新产品开发当成“研发部的事”，其他部门只是有空时“帮帮忙”，对新产品项目的成功没有真正意义上的承诺。

这样的新产品开发项目通常大幅延期，开发出的产品成本很高，也很难真正满足客户的需求。基于职能式组织模式进行新产品开发的成功率非常低。或者说，成功是偶然现象，而不是必然的结果。

创新型企业高层管理者必须认识到，新产品开发是“全公司的事”， 而不是“研发部的事”。跨职能项目团队组织模式是企业新产品开发的“必须的”组织模式，而不是一种选项。

创新型企业需要做的是如何提升跨职能项目团队组织模式的有效性和效率，而不是老是在职能式组织模式与跨职能组织模式之间摇摆。

只有有效、高效的跨职能项目团队组织模式才有可能有效、高效地开发和上市成功的创新产品，实现企业预期的投资回报，“从胜利走向胜利”！

2.要引导部门领导形成“合力” 

很多企业的部门领导往往是跨职能团队组织模式实施的“阻力源”。

很多制造型企业的部门负责人习惯了“我的地盘我做主”的职能型组织模式，喜欢待在“舒适区”，喜欢“国不可一日无君”的感觉，喜欢下属事无巨细向自己汇报，喜欢只有通过自己的批准，员工才能与别的部门开展有限的合作。这些部门负责人不愿意与项目经理“分享”领导和管理员工的“权力”。

建议这样的部门负责人要“以大局为重”，以配合公司开发出“精品创新产品”为重，而不是以“个人权力”为重，甚至以个人私利为重。

在项目型组织中，职能部门的主要职责是“练兵（赋能）”，为“各场战争（各个项目）”及时输送足够数量的、足够专业的“士兵（项目团队成 员）”。

各个职能部门负责人的主要业绩或者是成就感主要来自派出去的“士兵”打了多少胜仗，赢得了多少“缴获（奖金）”。部门负责人要甘当“绿叶”，甘为“人梯”。

对于不能与时偕行、主动求变的部门负责人，公司管理层可能要做出“不换思想就换人”的艰难的、坚定的决策。一个公司不能由于个别部门、个别人的不配合、不作为或者反对而影响了公司整体前行的步伐。

3.要建立起真正的跨职能团队组织模式 

公司领导要对跨职能项目团队组织模式推行的困难和挑战有充分的思想准备，不能浅尝辄止，不能半途而废，必须一举成功！

真正的跨职能团队一定要具有以下特征：

（1）项目经理是坚强有力的，是责权利对等的，对项目团队成员要有选择、考核和评价的权力。

（2）确保项目成功所必需的职能部门都应该委派职能代表作为项目团队核心成员参与项目。

（3）各职能代表必须能够“完全代表”本职能部门，必须具备专业性，必须有充分的项目时间投入，必须能够调动本职能部门的资源。

（4）各职能部门负责人必须为项目成功提供及时的、必要的支持，包括技术、人员、人员的时间以及其他资源的支持。

4.要建立起公司级的、端到端的、有效的流程体系 

跨职能团队组织模式确保事情“有人做”，流程体系建设确保团队成员均“会做事”。公司级的流程体系是跨职能项目团队组织模式有效运行的“基石”。

有如下流程体系建设建议，供企业参考。

（1）要成立公司级的流程管理部门，统筹公司级的流程体系建设工作。

（2）要任命副总级别的公司领导担任公司流程体系建设负责人，确保能够建立起公司级的流程体系，确保公司级的流程体系能够得到有效推行。

（3）要任命专职（兼职）的公司级的流程经理，分别专责产品创新管理和订单交付管理等公司级流程体系的建设。

（4）公司级的流程体系建设也要成立由各相关职能部门代表组成的“跨职能项目团队”进行，而不只是各个部门各自撰写的流程的“汇总”。

（5）公司级的流程体系既要明确各职能代表的专业分工，更要强调项目成功是项目团队成员“共同的职责”。

（6）“流程面前，人人平等”。公司流程管理部门、质量管理部门、项 目管理部门要敢于与流程破坏者“做斗争”。公司各级领导更要成为流程 遵循的带头人，要以身作则，率先垂范。

（7）要明确“流程是为项目服务的”，有效的流程体系要能够提高项目运作的效率和质量，能够降低项目风险，提高项目成功率。

企业不能“为了遵循流程而遵循流程”，不能机械地、僵化地执行不合时宜的流程。流程体系建设要“与时偕行”，根据公司业务的发展、组织结构的变化等适时优化、完善甚至重构。

5.PMO部门要强势运转 

建立起了真正的跨职能团队和公司级的流程体系，就一定要保证创新项目有效、高效地运行。

PMO部门是项目型组织的践行领导者，一定要坚持原则，遵循规范，通过项目绩效的大幅改善证明组建跨职能团队的必要性，证明建设公司级流程体系的必要性，给全公司成为项目型组织树立典范，坚定信心，形成习惯。

作者简介：

成海清：知行信创新咨询创始人，中鹏智创新管理研究院院长，深圳市创新方法研究会秘书长，深圳市自主创新大讲堂主持人。