《管理：实务篇》第三讲：西门子的故事

福特的实验是最为有名的，说其举世闻名亦不为过，但他并不是唯一认为不需要经理人的，这点可以从另外两家在第一次世界大战之前蓬勃成长的企业经验看出，它们是德国的西门子和日本的三菱，我们来听一听他们的故事吧。

西门子的故事

威纳·西门子（WernervonSiemens）的个性和亨利·福特截然不同。堪称十九世纪最伟大发明家之一的西门子非常关切及考虑周遭的人（不论是公司员工或共事的科学家），直到今天，他所创办的公司依然以少见的忠诚感以及对员工的责任感闻名于世。可是，西门子并没有「经理人」，他有「助手」及助理。

一八七零年代末期，西门子公司的蓬勃成长便开始缓滞，渐渐失去掌控，变得「无法管理」——实际上是根本缺乏管理。英国的西门子分公司原本是西门子集团旗下最兴盛的事业，到此时已经因为缺乏管理而衰败到必须放弃的地步。竞争出现在一八八零年代末期，最大的挑战来自艾米尔·拉狄诺创办的AEG公司（相当于德国的GE公司并和美国的GE公司密切合作）。西门子尽管长期居于领导地位，却快速在每个曾经称霸的市场败退。可是，西门子公司不像福特那样有无穷的财力资源。一八九七年，西门子去世五年后，公司被迫必须向资本市场寻求支援。银行家乔治·西门子（GeorgSiemens）——威纳的堂弟，当时已经是德意志银行的总裁——利用西门子公司需要资金之急，迫使西门子的儿子及继承人在不情愿的情况下，接受一个管理结构与经理人。

直到第二次世界大战前，西门子的继承者在公司仍然具有相当大的权力与影响力。不过，一八九七年的重整创造了管理阶层职务，这些管理职务根基于公司任务与部门之中，不能随西门子家族成员的喜好而变动。短短数年，原本已经失措挣扎的西门子公司又重拾活力。二十世纪初期，德国的电气产业历经动摇与重整时期，即是以西门子为中心而建立新的产业结构。在乔治·西门子施压下建立的专业管理阶层（大多数管理人员来自公司内部）完成这些合并案，并把购并而得的公司整合在西门子集团结构中，确保了该公司往后四十年在欧洲电气产业的龙头地位。

西门子由此开始崛起。

德鲁克的书桌，旁边所摆的放大镜、裁纸刀等均为其办公用具

三菱的故事

日本三菱的创办人岩崎矢太郎（YataroIwasaki）的个性和福特及威纳西门子迥异。他极有本事吸引、发展及使用一流人才；可是，和前两者一样，他也是不相信企业需要经理人。岩崎坚持企业主拥有唯一的权力，这与日本的「家族」传统——依照年资决定权力，工作以团队方式执行——有很大不同。在岩崎看来，他这种坚持是「激进」、「西方式」的作风。他像福特那样组织公司，和福特一样认为这只是一种形式，宣告所有权必须归属于一个人——即整个「家族」的领导人。只有这个领导人能做所有决策，其他人只是他的「助理」，只负责执行他的命令。

岩崎以身无分文的一介武夫（日本封建制度下世袭的战士）崛起于一八六七年，时值日本明治维新后。十五年后，他的目标设定在成为日本企业界的龙头，要超越那些奠基于十七世纪老企业的权力，例如三井（Mitsui）和住友（Sumitomo）。但就在此时（和福特在一九二零年的处境相当），三菱的成长开始趋缓、动荡，显示出衰退的初期征兆。

对三菱而言幸运的是，岩崎于一八八五年过世，得年不到五十。他所信懒的同事虽誓言维持他建立的体制，把所有权力归于整个家族的领导人，另一方面却迅即重整公司，建立日本最强大、最专业、最自主的经营团队。岩崎的家族被待之以极尊崇地位，但完全被排除在专业经营团队之外。自此，三菱的真正兴盛成长于焉展开。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

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