《管理：实务篇》第四十讲：向上说，向下听

向上说，向下听

传统的看法认为，高阶经营成员知道中阶管理的工作，是因为他们自己是过来人。这个看法已经不再适用了。即使是从中阶管理升到高阶经营的人，在知识型组织中也不能再期待自己能了解其他部门的工作，特别是在分工越来越趋向专业化的今天，高阶管理者很有可能根本没有做过所谓中阶管理者的工作，更不用说基层的工作了。

事实上，在某些重要部门中的人才甚至不会想做高阶经营工作，而是比较希望留在自己的专业领域中。例如，电脑专业人员希望留在自己的专业，继续从事资讯及资讯科技工作。同样的，大部分研究人员希望留在研究单位，不论是理论或技术领域、研究人或是研究经济。换言之，他们更钟情于自己的专业领域，我们用今天的话来说，可以称之为“匠人”，他们自然也是知识员工。

没错，这样的匠人是值得尊重而不是批评其没有上进心。相比于一位平庸的管理者，我们更需要真正具有“工匠精神”的专业人士，在这个方面，日本人就是身边最好的榜术。

日本人对生活的坚持在细节着手，其中的“工匠精神”更值得我们效仿，日本人尊重每一项职业的专业，不论你是在任何职位，从事任何工作，只要能够在自己的专业领域中做到顶尖，在日本社会便会得到相当崇高的地位。即使是一份拉面。日本拉面能够名扬国际也是因为他们同时能对初衷的坚持、也对美味不断研发和变革，公认美味的日本开创出全新美味享受。

日本人对待拉面一丝不苟，当技术已能用最快的方式以浓缩酱汁、大骨汤粉制成汤头，他们仍坚持用新鲜豚骨熬制高汤，加上回笼汤处理方法。对日本人来说，任何生活细节、产品设计、工作中的环节，都必须集合意志力与生命力，对他们来说，这就是人生的志业。因此用心对待汤头、积极维护面条的品质，不因拥有广大的排队人潮，就放弃恪守的原则。日本人的职人精神并非一成不变，而是保留值得守护的美味，也在坚持初衷的基础下，好还要更好。职人精神是让技术更扎实，保留本质，也成就更好的自己。

笔者曾经遇到一位非常苦恼的经理人，因为他更喜欢做讲师，可是为了加薪和在公司中地位选择了升职做了教学经理，一位优秀的销售选择成为销售经理，可是事实上，并不是所有的专业人士都想成为经理人的（虽然这也有可能是很好的发展方向），但是如果在一个企业中唯有获得晋升才会取得高工资，才会获取所谓的地位的话，那对于专业人士来说，可能唯一的选择也只有晋升了，那么公司也许就少了一位本可以做出更多贡献的一线匠人，而多了一位平庸的管理者。

所以，知识型组织的管理团队不再是只做例行工作，以及执行高阶经营决策及命令的人。决策要有效，高阶经营需要与知识型组织沟通，建立团队工作。这就更需要“向下听”，让这些专业的知识工作者，我们可以称之为匠人，来“教育”管理者。

在知识型组织里，高阶经营最重要的“公共关系”——以及高阶经营最需要的关系之一就是年轻一辈的专业知识工作者。而这些年轻的专业知识工作者也需要一位“教父”。因为他们最不可能了解高管们打算做什么，最看不到公司全貌，也最不容易集中努力于公司的目标及绩效，但是他们可能因为拥有的知识而对公司产生影响，他们醉心于自己的专业领域，不断深入研究。而无论在任何规模或是复杂度的企业，高阶经营团队都需要与这些较年轻的专业人员建立关系，但是很多的时候，这种关系都是以“代沟”的方式出现：上面的人只知道说，下面的人只知道听。想想我们和孩子这间的代沟不也是这样产生的吗？

所以一个建议是，高阶经营团队的成员不妨每年有几次与这些年轻人坐下来谈谈的机会，可以对他们说：“我们没有一定话题，我也没有特定想要告诉你的事，只是希望听听你的意见。你可以告诉我，你在这个公司哪里看到问题与机会，我们（高阶经营）可以为你做些什么，以协助你的工作；或是我们做什么事伤害了你。我只要求一件事：你已经尽了你的力量，以及你很严肃地负起告知及教育的责任。”

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。