几米集团：企业集团化改革 | 十大获奖展播
从顶层设计维度出发进行改革创新来满足不同差异化的用户需求，是供给侧改革的一次尝试。
▲ 高行新 几米实业集团有限公司董事长
几米集团成立于1999 年，是集研发设计、物联通讯模块，智能制造、销售运营及云平台服务为一体的基于位置服务的物联网整体方案提供商。集团下辖3 家“高新技术企业”，员工2000余人，研发人员超800 余人，累计获得各项知识产权270 余项。目前已为全球150 多个国家车联网、智慧政务、智慧物流、共享出行、智慧校园、智慧畜牧、汽车金融风控、智慧安防等行业提供了专业的一站式解决方案。
聚焦获奖管理实践
随着物联网行业的快速发展，市场竞争从单一的低层次的价格竞争逐渐转变为满足客户不同需求的差异化竞争。为此，几米集团采取了一系列的管理实践。
1、经营战略方面
战略定位转型。过去，几米主要为客户提供硬件终端，现在已经发展成为基于位置服务的物联网整体解决方案提供商，依据市场需求，提供多样化的解决方案，再结合自研云平台，实现硬件+ 软件+ 平台+OEM/ODM 的一站式服务。
“资源一体化，目标一体化”战略。明晰集团以产品线为中心，研发资源线和职能线为支撑的能力和资源架构。以满足客户需求为中心，构建产品和资源线的支持，中心集权制下统一规划，统一指导。整条利润线都为集团100 亿的大目标负责，职能线提供配合，研发中心集合后分析优先级，制定研发策略。
组建各产品线“PDT”。“PDT”即“ProductDevelopment Team”，是指在实际职能和部门下，由各部门选拔和推荐人选组成“虚拟”团队，负责某条产品线从产品开发规划、需求管理、生产采购、销售及售后服务等各个环节的实施和监督。
知识产权战略。通过制定知识产权管理制度，鼓励员工创新，并对取得法定权利的知识产权所有者颁发荣誉证书和物质奖励，旨在通过表彰激发员工创新活力，提高自身综合能力，助力集团发展知识产权战略。
2、员工培养方面
几米集团积极地与国内外权威机构、专家进行合作，及时引入外部先进管理理念，通过“人才内部推荐”制度、“员工导师制”、人才储备、OKR 敏捷绩效管理等方式为员工提供更为多样的职业发展机会。
3、信息管理方面
2019年，几米加速推进集团内部信息管理的规范化，引进专业咨询机构就集团内部文件信息的存储、流通、销毁等环节加以规范，尤其是加强对商业秘密的重视程度和保护力度。
对话获奖企业
世界经理人：当时是怎样的一个契机驱动贵公司实施“企业集团化改革”？推出该实践时贵公司又是处于一种什么样的内外环境？
高行新：2017 年是IoT 爆发之年，中国已然成为全球最大、最活跃的IoT 市场。无论是在全行业数字化转型，还是大众消费者教育认知方面，我们都感受到万物互联的需求真正开始爆发。与此同时，几米的业务增长速度快，处于不断攀升态势。为更好地抓住市场机遇、适应业务快速发展，几米集团开启了“集团化改革”之路。
全球物联网连接增长步入动力转换阶段，伴随着AI 及大数据概念的推出及应用，物联网正从“万物互联”向“万物智联”迈进。随着物联网技术产品的不断成熟，其潜力和成长性日益凸显。市场规模不断扩大，产业潜力加快释放，市场化资源配置机制逐步确立，物联网与传统产业的深度融合将加剧，带来生产方式和生活方式的深刻变革。
在新的更大机遇面前，几米集团也面临着更为激烈的市场竞争。管理层认识到有必要尽快构建一套合理、高效的经营管理体制，在业务转型的同时配套实现管理转型，助力集团快速、健康、可持续发展。
近年来，公司业务发展迅速，公司制定了下一个发展目标是从当前的20 亿销售额向100 亿销售额稳步迈进，致力成为基于位置服务的物联网整体解决方案提供商。为此，需实现从单纯卖硬件产品向管理软件、流量平台等增值服务上打造端到端的解决方案，为客户拓展更多的价值空间和增长点，构建更为广阔的业务生态。
公司发展前期采用事业部独立运营的方式，依靠全体同仁的拼搏和努力使业绩完成了飞速增长，但一定程度上造成了部门间协作较弱，内部资源比较分散，整体目标性不够强。集团化改革致力于打造以客户服务为核心、构建以产品线为中心以及资源职能线支持的运作模式，将资源重新整合、明确集团的战略目标并强化市场核心竞争力。
世界经理人：“企业集团化改革”这个管理实践与贵公司的企业战略或者说与你们未来的长远规划布局有何关系？
高行新：几米的愿景是成为物联网行业的持续领跑者，“让连接更简单”是几米一直以来所坚持的使命和不忘的初心，长久以来围绕这一愿景和初心我们制定了阶段性的目标，凝聚团队的智慧结晶和创新成果，稳扎稳打，带来业务和综合实力的增长、蜕变。
“企业集团化改革”这一管理实践正是为实现100 亿销售额这个目标服务，将集团内部资源加以整合，把前端到后端的人力资源充分调动起来集中供应到利润线上，以PDT 的横向项目团队作为推动，快速响应市场并加快产品上市，整体目标性更强。这是助力几米从单一的硬件设备提供商转型成为基于位置服务的物联网整体解决方案提供商的试金石和重要举措，帮助几米依据市场用户的多样化需求，提供相应的服务和一站式解决方案，为更多价值客户拓展发展空间和利润增长点，真正做到“以客户为核心”，构建更为广阔的业务生态。
世界经理人：贵公司主要采取了哪些措施去推进“企业集团化改革”的落地？推进过程中主要遇到过哪些阻力，又是怎么解决的？
高行新：（一）为加速推进改革的落地，主要采取的措施：
一是引进专业咨询机构。借鉴优秀企业管理精髓，就几米管理体系构建及全面提升合作达成共识，计划通过2 年左右时间、分期实施的方式，系统化提升几米的整体管理体系和能力，完成内部专业机制的构建。
二是转变公司经营管理模式。从原先的事业部独立核算经营模式，转换为以利润中心为核心、以职能资源和研发资源为支撑的三支柱模式，整合调度集团可用资源，为集团实现100 亿的大目标负责。
三是摒弃公司、事业部的概念，划分产品线，组建PDT 团队。在实际职能和部门下，由各个部门核心负责人组成团队，各自负责一条产品线的PDT，加快推动产品或产品线输出，充当“加速器”的角色，打通各部门之间的流程，逐渐打破隐形的“部门墙”。
四是建立有效的激励机制。一方面对为公司需求岗位推荐合适人选并最终成功到岗的正式员工发放推荐岗位级别对应的奖励；另一方面鼓励员工创新，并对取得法定权利的知识产权所有者颁发荣誉证书和物质奖励，激发员工创新活力。与此同时，透过OKR 敏捷绩效管理，识别优质人才，对表现突出的员工给予一定程度的奖励，激发员工目标意识和挑战精神，共同朝公司大目标努力。
（二）阻力
一是跨部门的沟通助力。各部门间的信息不对称，责任和权限不明晰，沟通中关系不对等等问题的存在都容易引发矛盾。二是个人和团队改变方面的阻力。一方面是个人长久以来固有的工作认知和行为习惯难以立马改变，对新的管理办法实施带来的未知状态的恐惧以及对改革的认识存有偏差等；另一方面是团队的组织架构发生颠覆，人员产生流动，受到群体规范的束缚，原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。
（三）解决措施
一、明确各部门职能，搭建企业完整信息化系统建设。整合集团内部组织架构，明确各岗位职能，最大限度减少责任空白地带出现，实现分工的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作“扯皮”现象。
升级完善企业信息化系统建设，规范各业务流程及操作规范，节省时间成本，打破信息系统孤岛的现状，加强数据在不同系统的流通性。各部门加强沟通协作，实现无障碍跨部门沟通。
二、针对各部门管理层进行培训，明确改革实践的必要性。在颁布各项新的管理办法之前，对各部门管理层进行有针对性的领导力培训和战略解读，自上而下带动团队实践、落实，给团队树立良好的标杆作用，明确改革的必要性。
积极与员工进行沟通，帮助他们了解集团现状及进行变革的必要性，得到员工的认同，从而积极参加到集团的变革过程中。
三、充分调动员工的积极性，积极参与变革。通过参与几米的管理实践，员工可以全面了解到改革的进度，从而获得安全感和信任感，产生主人翁的感觉。这样改革就不仅仅是集团的事情，也是对员工自身的挑战。
通过对变革内容与执行方式的公开讨论，可以使参与者之间增进交流、相互接受，从而赢得员工对变革的认同和支持，最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为集团变革奠定群众基础。
世界经理人：截止到目前，“企业集团化改革”对贵公司的经营发展特别是业绩方面，给企业带来哪些积极的影响，并取得哪些成绩？
高行新：“企业集团化改革”虽处于初期实践阶段，但已经给几米内部带来很多可见的积极影响，这让我们更加坚信这一系列的改革措施是可行的，未来的成果也更加令人期待。
已初步实现经营管理模式由粗放型向精细型、职能型向业务型的转变，提高集团运行效率，稳步优化产品开发的组织及职责、绩效考核、激励措施等管理办法。
内部信息管理趋于规范化、系统化，通过制定的一系列流程和规章对服务器升级管理、文件信息的存储、流通、销毁等环节加以规范，加重对商业秘密的保护力度。
更加强调整体解决方案和一站式服务能力，越来越重视对外集团形象和品牌的建立，投入更多精力到集团品牌属性的增强和为客户提供优质真诚的服务，从销售前端到研发、市场等多个部门协同配合，让全球客户对几米的品牌有更为深刻的印象。
在业务实施过程中，重点做好关键岗位人员的培训，使其有能力承担工作。调动员工的工作热情，激发员工创新意识。绩效鼓励、人才培养为员工的职业发展提供多样化的机会，增强了对集团的认可和集体荣誉感。
经过调整后的集团组织架构，明确了各部门职责，清 除责任空白地带，将有效打破部门壁，完善工作机制，增强了各部门间协调合作，相互监督、相互促进。
逐步构建起以客户为中心，产品和资源线支持，统一规划，统一指导的运行机制。整条利润线都为集团100 亿的大目标负责，职能线提供配合，研发中心集合后分析优先级，制定研发策略。调动起产品线积极性，提高资源利用率，共同为实现集团100 亿大目标努力。
世界经理人：贵公司下一个阶段在管理优化升级方面的工作重点是什么？面对当前国内外复杂的经济形势，贵公司将如何应对？
高行新：几米下一阶段在管理优化升级方面将继续推进一系列改革措施的落地，与几米文化深度融合，进一步提质增效，产生更为积极的正面影响和可观成效。坚持“走出去”和“引进来”相结合，与更多国内外优秀企业、专家和第三方咨询机构交流学习，借鉴和吸收先进管理经验，结合自身实际更加系统、有效的标准建设和运用各项管理办法。
一系列创新求变的管理措施是为更好的团队协作服务，更加用心倾听客户声音，了解客户需求，真正做到以客户的需求为核心，提供更专业、优质的产品和服务。
当前国内外复杂的经济形势对集团而言是机遇与挑战并存。物联网、大数据、云计算、人工智能事业的全面开花，让几米迎来新的发展契机同时也意味着行业竞争必将愈加激烈，几米人集中精力做好自己事情的决心和意志也更加坚定。
一、大力投入研发创新，支持中国北斗卫星事业。通过每年过亿的研发投入，与华中科技大学、华南师范大学等多所高校建立产学研合作及研究生培养基地，在深圳、惠州、成都、重庆、上海、西安六座城市相继建立研发中心，积极促进领先科技成果的转化、落地及应用，并不断提升自身在智能硬件、大数据、云平台及AI 算法等领域的竞争力，从而满足市场发展需要，加速集团发展。
二、通过与高校共建人才培养通道，打造高素质的人才梯队。几米每年针对高校应届毕业生提供300+ 岗位，为人才提供充足的学习及实践机会；在各地设立研发中心作为人才储备基地，促进科学成果的转化、应用和落地，提高了集团的创造力和创新力；“员工导师制”“内部推荐制”等管理办法的实施，将帮助到几米吸引更多优秀人才的加入，组建优秀的高质量团队，并成为几米发展的主力军和推动力。
评审专家点评
刘少轩
上海交大安泰经济与管理学院副院长
新时代发展的核心要义就是高质量发展。几米的企业集团化改革成功实现了经营管理精细化、职能化，信息管理系统化、规范化，产品方案个性化、一体化，人才体系阶梯化、科学化，这为几米集团的高质量发展奠定了坚实的基础。
高晶鑫
上海交大安泰经管学院高管教育中心主任
几米集团从顶层设计维度出发进行改革创新来满足不同差异化的用户需求，是供给侧改革的一次尝试。从战略、人才和信息化3个维度进行突破找到改革的关键点，尤其是在业务创新维度，推出的PDT 模型和流程更能够有效的实现改革目标。
张玉来
南开大学日本研究院副院长
新兴市场更需要企业确立可持续发展战略。“进军物联网”已成时代的召唤，但越是沃土，越考验耕耘者的聪明才智。几米认识到“差异化竞争”的重要性，确立了“服务化战略”方向，把硬件作为解决方案服务的平台，认识到知识驱动力的重要性。
王赛
科特勒咨询中国区合伙人、知名增长战略专家
从10 亿到100 亿是很多企业难以逾越的鸿沟。企业规模小时靠产品，规模大时靠管理。我们在几米实业的“企业集团化改革”举措上看到了正确的努力方向：产品生态化，从硬件到软件带来的是盈利和更多的连接；团队灵活化，效仿互联网团队模式，打造具有高度能力和活力的“企中企”PDT 团队。值得所有处于增长GAP 的中小型企业所借鉴。
张正华
百思特咨询集团创始人、中国企业变革专家
企业的管理发展都历经了从经验管理到科学管理，最终到文化管理的过程，这是一个企业对管理成熟度从粗放到精细化管理的必经之路。几米向我们展示了集团化改革的标杆案例，从战略顶层设计，到集团资源整合，接着关键业务提升，再到人才发展培养及文化融合，最终采用信息化技术提升效率和规范化的落地，几米变革之路很科学，也很坚决。
段磊
汉哲咨询集团董事长、汉哲投资总裁
对于多产品的制造企业来说，事业部制似乎是颠扑不破的管理模式，诚然，事业部制在调动业务单元积极性、适应独特的产品市场、提高反应速度等方面的优势有目共睹，但同时其局限性也非常突出，品牌形象不统一、技术资源难以协同利用、集团政策难以下达等。因此，对于事业部制来说，企业可以说是爱恨交加，但由于影响巨大，往往缺乏改变的动力与魄力。几米在集团化改革中大胆变革，以产品线为中心、研发资源线和职能线为支撑，PDT 为面向客户的管理单元，通过信息化等多种手段，成功推动事业部模式向中心制模式转变，对于提升集团外部形象、提高资源分配效率、确保百亿生产目标的实现起到了积极的作用。
李辉
美世咨询中国区合伙人
随着中国经济环境的发展，企业的竞争也愈发复杂，在大多数行业，靠价格取胜的日子已经一去不复返了，企业更多面临着全方面提升组织能力的压力，从战略、人才到管理，任何一个方面都不能放松。
谢朝晖
止学咨询创始人、平衡计分卡创始人中国合伙人
借助“企业集团化改革”，几米在管控模式演变、目标和资源聚焦、组织壁垒突围、团队激励创新等领域的突破，实现从硬件设备制造，到提供一站式服务的战略转型。对企业从传统向新兴模式转型，应对管控、组织、能力、资源上的挑战，具有很强的借鉴意义。
叶小松
印集团 - 厦门希尔企业管理咨询有限公司董事长
几米集团“企业集团化改革”是一个很好的企业转型升级的案例。从产品到解决方案的战略升级，让自己不断摆脱同质化价格竞争的同时进入更高利润区。企业转型升级的源头，一定是源于为客户创造更高的价值，而要做到这个战略升级的根本在于人才与研发。