你属于销售拉动型企业吗
导读本文长度为3800字，建议阅读6分钟。今年签了一个大单，全年日子好过多了，指标完成没有问题；哎，全年马上都要结束了，就是因为市场寒冬，没有签到一个像样的大单；合同额不够，指标难看的吓死人......
老板们，你们会时常发出这样的感慨吗？
表面上没有错，如果只盯在销售额上，那么你的企业就是在靠天吃饭，属于典型的销售拉动型企业。
就像农民伯伯，风调雨顺，就喜笑颜开，迎接丰年；大旱无雨，就愁眉苦脸，抱怨灾年歉收。久而久之已经形成了习惯，一切都是命呀！
也不看看左村右乡，有的已经用上了大棚，有的打上了水井，有的还种起经济作物，草莓、西瓜，有的套养起龙虾、螃蟹等，使丰年更丰，灾年不灾。
现在企业有几种类型：减产减收型和增产增收型，收的多寡与增、减的幅度同比例，属于典型的的销售拉动型。
增产不增收属于内部管理失败成本快于营销合同毛利增加速度。
不增产也增收甚至减产也增收，意味着企业内部效率、成本上提升得到的好处快于减产造成的效益下降速度。
说到底，就是外部营销得利与内部管理得利速率比较。
当今太多的企业靠营销吃饭，完全靠营销吃饭！
作为企业负责人，应该最为关注的是，不管增产、减产，都要确保自己企业体质的精、干、实，确保企业内部管理水准进入行业前列，才能风吹雨打都不怕。
中国企业普遍重技术、重营销，不太重视管理；西方企业是管理重过技术、营销。
技术也需要科学管理，如IPD，营销也需要科学管理，如CRM、S&OP，等等。
一个企业是研、销、产、供、财、人等所有职能和资源的协调统一，大家好才是真的好，独木难成林，因为不是一个职能在战斗！
目前你的企业属于上述哪一种类型呢。
见过很多企业，常常满足于一时的好日子，由于各种原因突然签到一份大单，够企业吃一、二年的。
有的因为国家拉动内需，某一年弄了个4万亿刺激计划，正好被某项计划砸中。
有的是行业垄断原因，上级部门划拨的一些自给自足的内需计划，等等。
因此带来的利润总额指标翻天覆地的变化，企业上下一片欣欣然。
营销的年度甚至未来年份的指标提前完成，因此刀枪入库马放南山。
生产部门对库存压降、制造成本、质量成本不再关注。
财资部门对成本的精细分析，失败成本的追根溯源也放缓了步伐......
一旦企业手中不可延续的红利享受完毕，这个企业将会是一种什么样的情形。
企业经营不好时，总能从国际贸易、国家经济环境、行业变化中找到自己歉收甚至亏损的原因，有的的确是，但绝大多数与此一毛钱关系没有。
因为在企业经营好时，很少听到企业经营者说这是国际贸易、国家经济环境、行业利好带来的。
这里想说的是，体质不好，再怎么增产也是虚胖，不从简单依靠营销拉动型转变为内部精益管理提升型，一切都是要还的。
这个世界是守恒的，往往给你打开一扇门的同时，就会给你关上另外一扇门。
譬如，上帝造万物的逻辑是这样设置的：猫喜欢吃鱼，却永远下不了水；鱼喜欢吃蚯蚓，却永远下不了地。
一个天天喝牛奶的人，无论喝的牛奶有多好，他的身体也永远比不过天天给他送牛奶的工人；反之同样，一个天天给别人送牛奶的工人，无论多么卖力的干活，他的收入也永远比不过天天在家里喝牛奶的客户。
这就是神奇的平衡法则。
对于一项工作，一个企业的管理也是如此，种瓜得瓜种豆得豆，一分耕耘一分收获。
用来形容刚刚过去的高考也是这样，前面辛苦，后面享受，前面享受，后面就辛苦，虽有个别特例，但大抵如此，正如古话所说的失之东隅得之桑榆。
有的企业利润总额指标很好看，但是真正反映企业身体素质的指标不一定尽如人意。
与营销相关的，应收账款及时率、成品发货及时率、新客户拓展率、新产品推广率。
对于研发而言，新产品开发按计划完成率、成本优化率、质量提升率、新产品销售额。
对于生产方面，工时下降率、产品一次检验合格率、员工技能提升率。
对于物资采购，供应商物料质量问题发生率、按时到货率、原材料库存周转率。
对于财资部门，产品利润率、失败成本下降率、资金周转率。
对于人力资源部门，全员人均改善建议采纳率、全员培训率、骨干流失率等。
......
这些指标不好，再大的订单，也是饮鸩止渴，再长的红利期，也是一剂慢性麻醉剂，温水煮青蛙直至没有任何反抗能力。
而出身禀赋不好或生存环境恶劣的同行，却能在这一段时间学的一身本领，待市场恢复如常时，却能独占鳌头。
我想华为就是如此，在“巨大中华”中就它出身最卑微，但是现在活得最好、发展地最健康的却是它。
实际上现在如日中天的华为，以前也是走过高能耗、低效益的路子。
1997年，任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。
1997年12月，任正非一行赴美国访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，受益匪浅，访问团队把自己关在硅谷的一家小旅馆内，三天没有出门，认真消化访问笔记。
回到国内伊始，一篇《我们向美国人民学习什么》立即引起内部大讨论，向先进企业学习成为当时任正非意欲统一的思想方向。
1998年，华为花费巨资导入若干科学管理体系，要学就学最好的、最正宗的。
1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设。
1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革。
1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）。
2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计。
2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革。
2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。
还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系。
生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的。
精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……
近10年内，华为光花在管理变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美金，1998年1亿美金相当于华为2年的利润总额，何等魄力？
华为从来没有设定一项变革计划花多少钱，钱随事走，目的高于付出。
以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。
正确的路径必然导致正确的结果：IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%;ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。
从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革为后面华为快速健康的发展，成为中国第一家世界级企业起到了极大的主导作用。
任正非说过：未来华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。所有产品和技术，包括管理者本人都会过时或被淘汰掉，而企业文化和管理体系则会代代相传，成为基业长青的企业。
科学管理就是正确地去做事，追求的是效率优先，这是一个企业管理的中等层次---理性而治，最低层次则是---感觉而治。
目光短浅的企业专注于增销量、提利润，这当然有助于当期指标的靓丽，却无益于企业长远发展和未来布局。
企业战略布局凌乱，走一步看一步，各业务彼此孤立存在且无法形成协同效应，企业沦为中短期利润的奴隶，眼前的幸福生活必将昙花一现。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯一直以来都强调：“我的想法，从来没有变过。亚马逊要成为有史以来最以客户为念的公司。而客户就是需要便宜、更多选择、出货迅速。”
基于这一使命，亚马逊不专注于季度、年度盈利，投入巨量的资本建设仓储物流和开展研发活动，虽然导致其成立20年来一直处于亏损状态，也在所不惜。
但是2016年后，亚马逊开始实现规模化的持续盈利。这样的例子还有英特尔、IBM、迪士尼等。
不是说销售不重要，而是全部依靠销售不可靠，毕竟市场风云变幻，不确定因素很大。
但是，即使销售不愁，如果后端不能优质、高效、成本具有竞争力的去履约，再多的合同只是宠坏了某些职能。
如果销售一旦不济，有什么风吹草动的，企业经营立马原形毕现。
若一个企业所有职能都很坚强，就不怕外部市场不行。
即使处于市场寒冬，在同等条件下与同行相比，它的市场占有率、应收账款及时率、成品发货及时率、工时下降率、产品一次检验合格率、员工技能提升率、供应商物料质量优良率、按时到货率、资金周转率、库存周转率不会太低，起码排在行业前五名吧，死到第六名时，才会感受到重重杀机。
一个行业一般不会灭门，即使出现颠覆性灭行之祸，也死得其所了。
就怕一场小小的秋风秋雨，就把自己给灭了，自己死时还不知是怎么回事，就不禁使人唏嘘不已了。
企业各项体质指标就像一架精密的瑞士钟表机芯，齿齿相扣、紧密相连，任何一只齿轮无法独善其身。
什么东西是这些齿轮的润滑油呢，私以为是人力资源的管理，因为所有的指标都是人去完成的。
譬如不如从人均改善建议采纳率、员工接受培训合格率、人均干部轮岗率以及干部竞聘制等“人”因素方面去释放潜能，否则将是一件舍本逐末的事情。
“人”已经成为企业攻城拔寨、创业创新最重要的驱动因素，设备、资本对企业创新的制约作用在减弱，企业必须充分激发人的主观能动性，释放人才的创造力。
当然这不是一件一蹴而就的事情，尤其企业高层的魄力、耐心、战略眼光。
企业应从组织结构、治理机制、人才培养、绩效评价、企业文化等方面全方位改良内外部创新创业土壤，将企业由僵化的金字塔组织改造成为拥有自发调整能力的生态系统。
一句话，创造能够发挥全员改善创新的氛围，选好人，分好利即可。
企业不要做销售拉动型的企业，而成为精益管理型的企业，前者独木难支，后者春色满园。
俗话说花开一朵不是春，满园缤纷才是春。
作者 : 周洪涛
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