千亿之路：从草莽英雄到专业管理，以规则的确定性应对未来的不确定性

▪ 作者：凌湘寿，乔诺战略管理首席专家

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胆识、勤奋，加上改革开放的春风，一批批企业成长起来，恭喜您，赢得了初赛。

复赛阶段，发现开始有一点点难，因为赢得初赛的对手都是有些本事的，而客户需求、技术演进的速度往往超越了组织的成长速度，很多不到百亿的企业，未做大就已经得了大企业病，进入“中年危机”，在未来十年的行业洗牌浪潮中惴惴不安。

跨越百亿，奔向千亿的路上，咱们遭遇一连串纠结的“？”和烧脑的选择题——

初步灵魂之问

• 经销商是客户吗？为什么？不同的认知，结果会有什么不同？经销商的终局形态是什么？顺藤摸瓜，批发商下面的零售商和公司是什么关系？使用我们产品的消费者，真的成了我的客户吗？远隔千山万水，如何以客户为中心？
• 直营店vs加盟店，当前谁更有优势？数字化时代谁更有优势？
• 面对加盟商体系的七字真言：好人+好店+好服务，为什么好人比好店更重要？
• 通路型伙伴如何转变为能力型伙伴，成为销售和服务的专业选手？并实现数字化打通。
• 多品类、多品牌和多元化的根本区别是什么？为什么多元化只是做加法，而聚焦是指数乘法？
• 战略和企业愿景、使命的关系是什么？股东、高管、员工真的把企业愿景和使命装进心中，形成一团浇不灭的火了吗？我们的战略，是全员广泛而深入的共识吗？
• 我的愿景vs我们的愿景？如何变老板的愿景为大家的愿景，力出一孔，整个组织产生强大的内在驱动力？
• 我们决心成为这个行业的全球第一了吗？为什么？不同定位，会有什么区别？定位决定地位。
• 我们花了多少时间开发、传播、传承、守护、优化核心价值观？为什么总是挂到墙上无法落地？产生了多大的价值？落地不了企业最根本的几条价值观，我们如何跨越千亿？
• 超预期多赚的利润，是分给股东、员工，还是投向未来？投向哪里？为什么？
• 我们赚的哪些是良性利润，哪些是不良利润？全体员工都清楚什么叫不良性利润吗？
• 我们的研发投入/销售收入的占比多少？是对手的几倍？应该是多少？
• 不同时期不同场景该选什么样的人做干部？三好学生还是歪瓜裂枣？如何以“三顾茅庐请诸葛”的诚意招聘、培养、使用、留住经天纬地之才？
• 各级管理者的责任是如何压实的？全员绩效管理落地了吗？哪些岗位位高权重责任轻，贡献为负？
• 我们的管理者是在管，还是在理？管理=管+理；学习=学+习；总结=总+结；危机=危+机…第二个字才是精髓，但我们的干部和员工往往只记住了第一个字，如何帮助全体干部和员工实现底层逻辑上的认知突破？
• 什么组织结构是最适合我的？真的适合内部的每个团队吗？什么情况下应该发生改变？组织必然逐渐熵增腐化，公司内组织的自动演进机制是什么？
• 考核分配，选择责任中心，还是阿米巴模式？为什么？
• 赚钱多的团队分钱多对吗？如何有效面对每个KPI背后的复仇女神？
• 咱们公司的钱是谁赚的？各占多少？如何按生产要素分配并兼顾中长期发展？讨论并达成广泛共识了吗？企业如何从老板奋力拉车的绿皮火车（动力仅在车头上），演变成每节车型都有动力的现代高铁？公司大多数时候不是战略有问题，而是分钱和分权有问题。我们如何突破人性的障碍？
• 我愿意付给员工2~3倍当地行业平均薪水吗？为什么？为什么低工资是高成本？
• 我们的产品品质有竞争力吗？能满足客户要求吗？能超越客户的期望吗？真实的NPS是多少？如何准确、全面、深入、实时地获知客户的反馈并自动采取行动？90%企业的困难是产品品质和竞争力不足，在同质化竞争中艰难内卷，我们是否属于这90%？如何突围？
• 实体经济vs虚拟经济：改革开放四十年后，为什么不能吃、不能穿、“虚头巴脑”的虚拟经济逐渐成为增长的新动能？我们一天穿1套衣服、吃3顿饭，收入提升10倍后，我们能一天穿10套衣服、吃30顿饭吗？消费者的钱会花向哪里？为什么美国市值前Top10的公司，从能源和实体公司，逐渐变成了科技和信息公司？主宰世界的两个变量：能量和信息，地位逐渐在发生什么变化？
• 使用价值vs体验价值：物质匮乏时代，使用价值是主要矛盾；基本小康之后，品质上升为主要矛盾；经济发展到今天（虽然还很不均衡），消费品的体验价值（颜值、逼格、设计感、科技感，文化、情感…）在产品开发和营销中是否赋予了越来越高的比重？开发和营销消费者体验（≠忽悠），我们是专业的吗？
• 我们的营销和销售是业余的还是专业的？水平是专业几段？有没有强大的作战武器和模板？武器是F35还是什么？
• 什么情况下应该优先抄作业？什么情况下应该立足自主创新？我们在自主创新上有过哪些误区？
• 我们公司，所有项目、所有人都有良好的总结习惯吗？我们公司属于吃一堑，不长一智？还是吃一堑，长一智？还是别人吃一堑，我也长一智？知识管理五个阶段：经验案例化→案例流程化→流程工具化→工具产品化→产品智能化，我们处在哪一级？完成每一项工作，有没有世界级的先进武器和有效战术，武器和五年、十年前有革命性变化吗？
• 我们的公司有腐败吗？严重程度如何？是影响了成本、质量，还是销售和公司扩展？还是整个公司的活力，如何从机制上避免恶性腐败，做到利出一孔+力出一孔？
• 改革开放四十年，人口红利吃完之后，接下来的管理红利、人才红利、数字化红利，如何才能属于我？我们有真正的战略控制点吗？
• 您认为当前是VUCA时代，还是未来很清晰？我所在行业，价值会往哪里转移？方向不难，但节奏如何把握？
• 十年后的下一代产品，是由我们创造的吗？下一代商业模式、下一代销售、下一代服务、下一代激励…我们是跟不上趋势的公司，还是快速跟随型公司，还是引领、创造未来的创新型企业？碗里的，锅里的，田里的都清晰吗？
• 过去机会驱动的成功，能帮助我们走向数字化、智能化的未来世界吗，如何打好移动靶，以规则的确定性，应对未来的不确定性？

……企业本无天花板。关键看我们能否持续突破自身眼界、定位、思路的天花板。

进一步的灵魂之问

• 企业家如何认知这些问题？企业家是龙头，认知偏一点，龙身就会摆动很大。事实上，很多企业的问题是企业家的认知偏差或者认知天花板带来的。最优秀的人都有盲区，但自己往往不知道。企业家往往也没有办法克服掉自身的一些缺点，但可以通过优化管理机制+塑造精英团队来解决。
• 优秀的企业家知道以上绝大部分问题的答案，但是：高管和企业家的认知往往差三级以上，高管、员工都知道正确的做法吗？用什么办法可以把企业家的高瞻远瞩，变成整个公司的战斗力（这比企业家个人提升认知困难很多）？如何从布朗运动的团伙，演变成全营一杆枪的智慧型团队？
• 如何有效解决前进道路上的一系列拦路虎，如何从草莽英雄进化到专业管理，成为专业九段选手，赢得复赛，跨越百亿，突破千亿，成为行业领导者，并持续突破层层天花板，引领行业前行？

在这些年的业务和管理咨询实践中，我看到了很多企业的很多问题。例如：

案例一：AH

集团公司不是一个有机的整体，子公司各自为战，没有统一的强大中后台，没有干部和能力的共享，根本没有合力，子公司每天思考的就是如何和集团博弈，多争取一些资源，减少一点管理费用，而不是从外面去抓机会。

给前台充分授权、确保灵活性没有问题，但公司必须是一个有机的整体才会越来越强。这种松散联邦机制的企业可能随时解体，注定没有未来！

案例二：BE

各子公司通过集成业务探索行业应用，居然都不用集团自己的核心产品。因为子公司定位不准：不是为了催熟集团的核心产品，而是各自独立的经营单元。子公司赚的都是不良利润（不能带来品牌提升和核心竞争力提升）。事实上，也根本赚不到钱。就是不断掏空集团。

案例三：CT

多元化，摊大饼。多元化做加法的效率很低，分散了公司有限的战略力量，砸掉了早年建立的金字招牌。远不如聚焦、力出一孔带来的指数乘法效果好。大而不强，最终，起个大早反而赶个晚集，错失了引领行业的机会。

案例四：DM

规模不大的新兴企业，十几个产品，十来个品牌，如果继续下去，一个都做不透，还砸掉品牌。一个第一名，好于十个第二名。

参考：《华为基本法》【第十二条】我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

案例五：EL

消费品，如何做出不一样的体验价值（颜值、逼格、设计感、科技感，文化、情感…）？当前更多是工业品思路，体验价值缺乏全方位的设计和营销策划，没有打好客户需求的移动靶。

案例六：FX

基于经销商划分地盘的销售体系，明明发展更多更有实力的批发商和零售商可以更好地增长，销售团队为什么不狂扩渠道呢？原来，销售团队和经销商长期朝夕相处，形成了不正当的“利益共同体”，销售资源和费用偏向给自己好处的经销商，经销商没有实力发展也全力死保，坚决不淘汰。

堡垒都是从内部攻破的，销售体系的腐败，比采购体系的腐败杀伤力更大。

这类腐败不用查，做好销售主管的严格考核和末位淘汰，以及三年一换岗即可。

当然，公司最大的腐败是干部的怠惰：没有使命感，位高权重不干活，危害比贪腐还严重。

…...

很多公司，只要突破了关键的一点，就能高速增长！因为大多数传统行业中，对手都是业余选手。

我也因此被企业家戏称为“点穴高手“：识别不通的关键穴位，一招点开，就突破式增长。已经在很多企业上获得验证。

“悟已往之不谏，知来者之可追”。华为在突破百亿，奔向千亿的过程中也面临同样的挑战。

除了单点问题的准确认知，更大的挑战是：

• 如何避免布朗运动，形成广泛共识，力出一孔往同一个城墙口子冲锋？
• 如何在实战中培养出一代代商业领袖，确保基业长青？

1998年的《华为基本法》统一了全员的共识，并奠定了华为的治理框架和决策原则。全面引入西方管理咨询后，华为内很少有人再提及土生土长的管理大纲《华为基本法》。但我清楚，《华为基本法》从未过时，作为极强的文化基因和管理智慧，早已深深印在华为各级商业领袖的灵魂深处，并在华为的发展中发挥了极大的作用：避免了很多弯路和坑，提高了决策效率，且在坚强共识下始终力出一孔。

2011年开始参加公司的高级干部管理研讨班。我一看，这不就是《华为基本法2.0》吗？

《华为基本法》作为纲领性的管理指引，结合西方流程化、IT化的作战模板和工具，华为突破百亿，跨越千亿，奔向万亿。为了确保公司几十年的管理精华不丢失，一代代接班人能在继承的基础上前进，才有了高级干部管理研讨班的《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》，可以认为是《华为基本法2.0》。

当然，1995-1998年的华为只有ToB直销业务，《华为基本法》缺乏生态的描述，也没有面向ToC的品牌、渠道、零售、体验价值…的探讨。即使2011之后的升级版：高级干部管理研讨班，消费者方面的内容也比较少。

但瑕不掩瑜，《华为基本法》依然涵盖了企业经营管理的绝大部分挑战，是一个高度浓缩的EMBA教材，至今仍然不过时。

只是，《华为基本法》只写了最终的结论，缺乏底层逻辑的详细解释和大量活生生的案例，读起来会有一些困难。

在华为的十七年中，我读过很多次《走出混沌》(包含《华为基本法》及相关文章)，每次有想不通的问题时，里面都能找到答案。二十多年过去，绝大部分企业依然可以拿来直接作为公司的管理大纲。

当然，最好的方式是：老板和干部一起写出自己企业的《XX基本法》：以《华为基本法》为基础，融入自己的实战案例和管理积累，共享业界及内部管理智慧，形成广泛而深入的共识，从草莽英雄升级到专业选手，实现以专业打业余！