从万达的转型，看房企如何构建自己的产业生态
万达的转型一直坚定而明确
万达集团2019年初公布的数据中有一个很引人注目，2018年万达服务业收入1609亿元，占总收入的75.1%，而房地产收入占比不到四分之一。
王健林认为万达转型发展成效显著。“一百年来，全球大型房企无一例转型成功，万达已经改写商业历史，成功转型为服务型为主的企业。”
早在2000年万达管理层就意识到住宅开发只能靠卖房子收钱，商业地产既可以出售获利，又可出租获得长期利润回报，于是决定战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路。从2000年在长春建设第一块万达广场，到2018年底，万达商业共有285座万达广场，持有物业面积4265万平方米，成为全球最大的不动产企业。
全国万达广场分布如下图:
2015年的时候，万达提出去地产化，寻找地产之外其他支柱产业，强调轻资产转型。万达敢于提出去地产化的根本原因，在于其轻资产模式被初步验证。虽然房产销售对营收的贡献比房产租赁高一个数量级，但前者的毛利润率低且逐年下滑。2012年，房产销售业务的毛利润率曾高达51%，2015年降至38%，而房产租赁及物业管理的毛利润率逐步提高到72%。
王健林谈到万达为什么要转型时，提到房地产行业有两大缺陷，一是强周期性，坏周期中房企很容易死掉。二是房子不是快消品，现金流不长远。王健林想要拥有长期稳定现金流的产业。
高负债是地产行业的特点，也是悬在企业头上的利剑。一旦经营恶化资金链断裂，对企业来说可能是致命的。“很多企业一时干得挺好，但一个调整可能就没了，而商业中心50年、100年都还在，都能看得见。”
从历史上房地产占比超过85%，到2016年地产收入占比降至45%，2017年降至36.58%，2018年24.9%，可以看出万达的转型坚决而且彻底。甚至在房地产销售火爆的2016年，万达集团仍大胆调减了600亿元地产收入目标，坚决实施企业转型。
万达的轻资产战略转型方向是围绕四个支柱产业：
王健林对于未来的判断是，中国经济正发生两大深刻变化。一是内需成为经济发展主动能。过去外贸、投资是主动能，现在内需是主动能。二是由商品消费为主转向服务消费为主。万达今后要紧紧抓住服务消费、体验消费产业，把这些产业做大做强。
对于当下的万达来说，就是要开动马力行动，借助轻资产模式让万达更快地跑马圈地，挖更深的护城河。中国十四亿人口的消费市场正在升级，万达一定要抓住这个高速增长的红利期。
轻资产战略几乎就是完全靠品牌和管理能力来赚钱，万达的转型战略能够落地得益于其强悍的执行力。王健林曾说“万达如何做到转型？就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力……我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。”
王健林的轻资产计划也是对债务风险的防范。万达的轻资产模式分为两类，一种叫做投资类，一种叫做合作类。投资类就是别人出钱，万达帮投资方找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给对方。合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟投资方签合同，帮对方建设，建成后租金三七分成。
万达力推合作类万达广场，称之为“万达轻资产模式的最高级形式”。这种模式下，两三个万达广场的收入抵得上一个重资产万达广场。万达计划2020年开业400-500个万达广场，这比原来重资产模式时的240-250个广场的数量翻了一番。届时，商业地产净利润的2/3会来自租赁收入。
王健林还宣称将采用一切资本手段降低企业负债，逐步清偿全部海外有息负债，同时计划用两到三年时间，将企业负债降到绝对安全的水平，届时市场看到的将是一个中国少见的优质企业。
第一，万达有大量优质物业，想重建一个万达已不可能。
第二，万达有长期增长的稳定的现金流。
第三，受经济周期影响小。万达的商业主流是大众消费。
第四，万达的负债率是国际标准的。
万达运用金融思维构建业务体系
在中国能做轻资产的地产公司并不多，这需要有核心能力，且资产数量要足够多，才能拥有长期稳定的现金流。这是企业成熟之后才能探索的新模式，恐怕也是所有企业都想要拥有的。
2017年万达遭遇了严重的现金流问题，出售了76家酒店、13个文旅项目给富力和融创，剥离负债430亿元，负债率降至70%以下，相应资产同比也减少了11.5%。
即便是出售资产后，2017年万达毛利率仍然达到42%，其中投资性物业租赁和管理毛利率达到78.71%，主要因为商管和影视两个板块毛利较高。而这些领域的门槛相对较高，这是一般房企很难做到的。
减轻负债固然是抛售这两项资产重要原因，执行轻资产战略也是一个指导方向。王健林指出，万达十几个文旅项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少五到六年内，每年净增1000亿负债，压力相当大。同时，酒店整体年平均回报率低于4%，全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润。
酒店和文旅项目都是要靠养的，并不是像租金或销售地产项目那样快速回收资金。酒店开业后6年甚至更多时间财务亏损是正常的，黄金收获期是开业后6至20年。转让的10多个文旅项目大多涉及百亿元投资规模，目前还在投入期，盈利尚需时日，从绝对数字来看，这不是万达系赚钱的项目，而是“烧钱”的板块。
在万达集团的各项指标中，王健林特别看重万达商业的租金收入。因为它是长期稳定的现金流，而且利润最高。据万达公开的数据显示，2018年租金收入328.8亿元，占总收入的15.3%，而且还处于稳定增长中，远比房地产收入来得更稳定，更长远。王健林表示，万达租金收入如达到千亿，单凭这一条，我们就能“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。
万达广场能够实现稳定租金收入的核心竞争力在于以售养租和订单式地产。
以售养租，就是以出售物业产生的巨大现金流为支撑，尽可能多地持有“只租不售”的物业。出租物业的最大问题在于资金回收慢，万达做广场不论是轻资产还是重资产模式，其底层逻辑都是在周边盖住宅等物业，靠出售这些物业获得现金流覆盖拿地、建筑等成本。剩余部分“只租不售”，同时对租户进行筛选及监督管理。如果说“万科的价值在于卖掉多少房”，万达的价值则在“多少房没卖”。
万达广场的另一个杀手锏是订单式地产，就是和品牌商家签订联合拓展协议，一荣俱荣一损俱损。无论万达广场到哪里开店，至少都有几十家大小主力店跟进，保证80%以上的可租赁面积在开工之前就已确定商家。同时，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，兼顾合作伙伴的利益。这种模式使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。基本上每个万达广场都能做到建成即开业，开业即铺满，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致。
万达还看到一个重要的商机，就是三四线城市。之前因为三四线城市的住宅销售回款太慢万达并不愿意进，实施轻资产战略之后，不靠住宅回笼资金，靠租金回报就够了，而且这些城市的租金回报很好（租金和总投资的比值反而比一二线城市好）。三四线城市的现代服务业、商业极其落后，甚至连一个像样的电影院都没有，一旦出现一个好地方，人们甚至会一天去多次，这些地方反而是万达的机会。
如重庆万州，市区人口只有40万，王健林抱着扶贫的心态投资的，结果开业后创了记录，头三天的客流达110万。万达广场作为万州第一个完整的商业综合体，涵盖五星级酒店、购物、餐饮、娱乐，改变了万州原有以街为市、以路为市的传统商业经营模式，形成品牌聚集效应，汇集百家优势换来一城繁华。
万达轻资产模式还着眼于产业关联带动效应。万达广场的跑马圈地将覆盖中国14亿人口的大多数，这样万达就不仅有租金收入，还有大数据和消费入口，以及关联产业的发展。万达广场、万达文旅城等综合体本身就很容易孵化相关产业，比如院线——随着万达广场数量的增加，屏幕数也随之增加，万达院线也会迎来快速增长；再如——儿童娱乐万达宝贝王，基本也是万达广场的标配。类似这样的轻资产，随着万达的扩张，体量必将越来越大。
许多地产出身公司的问题就在于过于地产本位，通过金融搞到钱就想买地修房子，而金融公司思想开放，从全局考虑，什么能升值就买什么，万达的行为更像金融公司而不是地产公司。万达通过不断的并购扩大自己的版图，从全局效果看，万达的并购产生了协同效应。万达进入所有产业都有清晰目标，就是占据产业链上游和渠道，不做低附加值的产业下游。比如在电影产业，万达先做渠道，然后再去做电影投资、制作和发行。占领了发行及放映渠道，就拥有对产业链的话语权，就不会受别人制约，就可以获得更高利润。万达进入体育产业，也是控制体育产业的上游，收购了盈方体育这个世界第二大体育产业公司，拥有了核心资源的版权和营销权。万达计划再收购两到三家拥有独特资源的体育公司，成为全球最大的体育产业公司。更重要的是，中国体育产业刚刚兴起，国家规划2025年体育产业要做到5万亿，从现在的500亿到5万亿，10年翻100倍，这块蛋糕足够大。所以和万达文化产业一样，万达体育公司有着足够大的产业空间。
未来的市场将会是体系的对抗
多元化，生态链，一直是近些年热炒的话题，地产行业发展多元化有先天的优势，很多房企也进行了积极的探索。在互联网生态战略之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力，将来的市场更像是不同商业生态系统之间的竞争，单点的较量将让位于体系的对抗。
对于那些单点发力，无法有效构建自身体系的组织，在成体系的对手面前往往不堪一击。互联网将金融、交通、医疗、教育、住房、二手交易和家政，甚至环保等等连接起来，我们面对的是一个越来越复杂的世界。在互联网时代，跨界竞争将成为常态，低维度思考者，无法抗衡成体系的高维度思考者。失败者往往纠结于被击败刹那的接触点的局部细节，无法理解背后庞大体系的力量。不以构建丰富自身体系为最终目的之机会主义行为，最终都是无效的巨大浪费。
2018年以来，已经有近25家房地产企业改名，去掉企业名称中的地产二字，包括万科，保利，龙湖等龙头企业，不过这波改名操作有点自欺欺人，毕竟大家的主业仍是房地产，只是围绕着房地产进行了部分多元化。例如保利公司房地产销售收入占比90.6%，两翼业务收入占比9.4%，两翼产业规模仍然撑不起“去地产化”的野心。万科2108年中报也显示来自房地产业务的结算收入比例高达95%，其在商业开发与运营、物流仓储服务、养老教育等领域的表现尚不值一提。
这些危机意识比较强的房企一直在探索多元化发展，但也只是在探索，并没有真正大举投入。房企普遍的认知是，地产行业有着巨大的利润空间，其他领域则相对不那么赚钱，缺少动力和方向。
2018年房企缺钱成了主旋律，大家才猛然明白自己依赖的并不是高周转，而是是高杠杆，一切的强势并不是自己有多厉害，而是以前很容易借到大量的钱。房地产这个行业本身就是一个巨大的杠杆，预售制，土地款抵押，工程款延期，买房贷款，这一切的机制都是冲着翻倍杠杆去的。
到了如今，在去杠杆的推动下，这一切习以为常的游戏规则全都改变了。“房住不炒”、“租售并举”的这一年多来，大量企业改名字，实质上更多的是对多元化布局的真正重视和战略投入，这对房地产企业来说，未尝不是一个新生的开始。
中国房地产发展趋势与战略总裁峰会【两会篇】，3月23-24日将在北京举行。此次峰会将对两会政府工作报告进行最及时、权威的政策解读+透过现象、最本真的房企成功之法+国家级样板单位/网红房企的经验分享，围绕房企关心的政策解读、行业趋势、房企转型升级等内容展开探讨，峰会期间还将举办“战略”、“产业”、“投融”、“经营”四场专场闭门会议，将为与会嘉宾呈现出了一场房地产思想盛宴。
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