阿里的共创会，到底是怎么做的？

编者小语：

01

共创会是什么？

共创就是一群人共同来想，共同做关于他们自己的决定，这个决定共识的是关于他们的未来、他们的愿景。共创是一个很抽象的概念。

在真实的世界中共创，我们要考虑参与的个体是谁，他们经历了怎样的过去，感受如何，他们的信任在什么程度？合作性在哪里？他们有没有共同的基础？在这个基础上，最重要的是我们要创造一个场域，让关于未来和愿景的高品质对话能够发生。

所以共创就是一群人在一个场域能够打开心扉，从而他们能够达成高品质的共识。至于叫什么名字不重要。为了实现这个目标，就会有一些形式，比如：分组，所有讨论写在大白纸，当众分享……但这些都是形式，所有的形式都是为了核心——共同创造而服务。

02

共创的原则

共创的这三个层级都很重要。

• 最表层的是一些具体的做法，如果用共创会的场景，做法就是共创会的流程。

• 下一层是支持这些做法的理论，理论是链接具体做法和信念的桥梁。

• 当然最重要的是底层的信念。

在我过去的工作中，我们在理念和信念这个环节是特别清晰和坚定的，信念帮助我们开展了很多创造性的工作，从而积累出了一些关于共创的原则：

我们的服务是造福我们所服务的人，客户的需求是优先的。

共创会参与者是业务团队的同学，有自己的业绩需求。而共创的设计和导引者是公司的HR或OD。作为hold场的人很容易不自觉的把业绩需求放在后面，而把自己的需要——尤其是“关于自己到底有什么价值”的需要放在了前面。

改变是自然的改变。

唤出的过程非常重要。如果我们带着让对方改变的目的，所有的改变都不会发生。

人们是他们自己的专家，没有人比他们更了解自己。

一定要相信这一点

我们没有必要使改变发生。

这个悖论是'所有的共创是促进改变'，但我们一定要放下对改变的渴望

人们有自己的强项，动机和资源。这些激活对改变至关重要。

· 改变需要一种合作，是一种专长的合作，

每个人亮出专长，合作才发生。所长补不了所短。我们是专家， 他们是现实的专家。所以我们在一起是合作。

改变不是权力斗争，不是说如果改变发生了我们就赢了。

当业务团队听到我们说'终于让他们改变了'。他们会很沮丧，并回到原来的样子。 所以，改变的过程就是跳双人舞。

改变的动机不是被灌输的，而是被唤醒。人们走着走着就忘记了。

理解一个人自己，还有一个团队和组织系统，对于他们现实情况的看法，他们需要什么，以及如何实现他都是很重要的。

我们无法撤销人们对于他们自己行为的选择，人们会为自己做决定。

我们可以为业务团队得出更好的决定做更多的前期准备，但如果现场业务团队做了选择，就算你觉得不对也不要轻易撤销，要给业务团队一些奔跑的时间。

改变不会成为目标，直到它发生。

我们没有必要拿出所有的好点子，事实是我们也没最好的点子。

很多时候导引者恨不得拿出所有的工具和理念。但这不是你的新品展示会，记得要节制。

03

共创的设计和实施

共创的设计和实施，需要考虑如下几个要素

01

准备共创的PO3

准备共创的PO3：

• Purpose 目的是什么？

• Objective 目标是什么？

• Output  有哪些产出？

• Outcome  取得什么结果是最好的？

PO3通常来自以下三个地方：

• 前期的访谈

• 日常的观察：一定要重视日常观察，我们每天和系统相处一定不能视而不见

• 和业务老大、关键人及时的对焦

现实场景中，有两个要点：

• 共创会前我们一定要知道共创会的owner是谁？要让owner参与到设计的环节

• 让业务团队改变的意图不是目标，目标一定是来自业务团队，改变是他们为了实现目标自然发生的事。

02

突破性的话题

• 有一个重要的话题，这个话题就是突破性议题，这个议题能够让不同的视角放出来，能够真正帮助我们穿越到未知，对这个问题的探索可以帮助我们获得期望的答案。

• 要获得这个突破性的议题，可以和共创会有关的关键人讨论：什么是这次共创会必须要讨论的议题？是什么可以让这群人进入未知？

03

动态设计过程

共创设计是一个动态的过程，不要用流程来操纵参与者。这就需要遵循三个要点：

从我—我们—我：

活动的设计要遵循我-我们-我这个过程。所有的事情设计都从我出发，然后到我们，我们之后一定再落到我。

要有工作单元的概念：

每个工作单元都有开启，也有收口，即有始有终。所以在共创过程中，有一个议题开启了讨论，那么一定要问结束在哪里？出现什么就意味着可以收口了？这是一个闭环的过程。但我们看见很多共创是开启的手势不清晰，中间规定大家的动作，结束不收口。这样这个场子很别扭，给大家的感觉也是散的。

人和事过程兼顾：

在所有的过程里面，一定有事情的线，也有人（群体）。

• 在事的线上：不同的事情有不同的讨论方式。比如讨论工作内容的流程和讨论价值观的流程是不同。所以导引者要问自己'在事这个线上'什么样的过程是可以让大家有结论，而且这个结论是可靠的。比如要讨论战略的时候，如果不扫描外部环境，不看客户的需求。这样得到的战略目标心中是不踏实的。事的过程是内容的过程，这就需要导引者掌握内容的工作流程和工作方法。

• 在人的线上：就是如何导引-聚焦-唤出-行动这四个重要的闭环过程。

人和事这两个过程是交织在一起的，既要有达成群体目标的硬功夫，也要有唤醒觉察，促进参与者从已知走向未知的功夫。

04

共创的实施要关注如下要点：

以团队为中心，而不是以流程为中心：共创实施时，流程重要也不重要。导引者要根据现场状态调整。这意味着在共创场上，唯一重要的是目标，是po3。所有的流程是为了帮助po3的达成。

实时对焦：行进的过程中，当群体觉察被唤醒后，PO3可能会发生演化和调整。这意味着导引者这每一个阶段都要和业务leader实时对焦。

既要关注个体也要关注团队：重要的是要促进对话，为高品质的对话创造场域。这也意味着要让参与的人做更多的工作，导引者要踏雪无痕，做过程介入。成功的共创，导引者甚至有一种追不上团队讨论节奏的感觉。

要有开启和结束：开启就是导引，这是一个重要的过程设计。结束的动作一定要清晰，有始有终。如果是内部共创，在共创结束后我们还要考虑善后。善后就是我们在现场达成的结论要落到现实中。要和业务老大们讨论在现实中开展的计划。最怕的就是共创会种下了一地的麦子，在现实中不收。最后麦子或者被鸟吃了，或者烂在了地里，然后还要继续开共创会。

为议题匹配合适的时间：在整个设计和实施的时候，要掌握好节奏。不同的议题需要的时间是不同的。同时不同的操作手法对时间的要求也是不同的。比如一个8个小时的共创，如果被分成了两次举行。就不是简单的切分成2个4小时，而可能是2个6个小时。因为每一次都需要导引-聚焦-唤醒-结束的过程。所以在设计和实施的时候，业务老大可以着急，但是导引者要知道底层的逻辑，知道在哪里是不能妥协的。

共创是理念，不是工具。底层的信念是关乎我们怎么看待客户，怎么看待改变？

导引者要真正地理解参与者，并有热情为他们创造一个场域，不懈地促进高品质对话，流程可以很简单，但是互动要有品质。这样，关于未来和愿景的高品质共识才能够达成！

注：本文所有图片部分来自baidu.com，如有版权问题可联系小编~

对于共创会，你有什么想说的呢？欢迎你留言与我们分享。如果你也喜欢本期料理机，可以点赞

、“在看”、转发给身边喜欢OD的小伙伴。更欢迎您加入我们的读书会社群，与更多OD爱好者一起交流。