这两年，制药企业的生存压力剧增，持续受到医改药品政策和新冠疫情的联合打压，很多企业为了更好完成业绩指标，开始琢磨如何更好的精细化管理代理商，比如加快医院开发，已经开发的医院的销量必须增加，没有开发的医院要收回来等等。在执行力的过程中发现，代理商并不配合企业的管控行为，甚至有些代理商抵制企业的管理行为，很多制药企业问我：代理商不服管，我们应该怎么办？
前两天，我的一个哥们问我：孙哥，有事情想咨询您一下：我公司的代理商因其帮助我们做了政府事务，我们没有收保证金给了他省代，产品目前在医院终端销售。他下面没有专门市场推广人员，只是把产品给到了下一级代理商。产品上量困难，公司对他的约束力不强。从销售管理角度可否给我一些建议，例如与他沟通尺度，日常维护等方面。
另外，目前我们主要做医院，部分省区有OTC销售。我们之前跟这个代理商签订的是医院代理，我感觉不好管理，他们也从未做过OTC，我在考虑OTC市场不给他代理。您感觉这样可行吗？
针对代理商管理的问题，首先要思考为什么要管理？是代理商没有按照要求做吗？还是我们事先已经明确了各方的责任、权力和利益，代理商违背了承诺？还是公司业绩不好了，就把责任推给代理商！我认识很多的代理商，也经常给他们出谋划策，也给他们做专业化营销技能培训和咨询。我眼中的他们都非常专业，也很有责任心，也很有危机感，不是不讲道理的人。所以，我想知道：我们和代理商合作之前，这些管理要求，有没有签订协议？有没有双方谈清楚？有没有对应的管理措施？如果什么都没有，别把责任都推给代理商，不是代理商不服管，有理有据是代理商管理的根本！很多企业盗版的其他企业的代理协议，明确了区域范围、渠道、价格、销售进度等内容，但是，没有要求及时上报终端的数据，没有要求终端在岗人员的数量和性质，没有明确终端医生的数量和质量，没有明确终端推广活动的数量和频率，没有明确院边药房的归属等等；当业绩压力大的时候，希望通过终端流向，备案终端的数据，终端客户的管理来约束代理商，明摆着就是给代理商找麻烦。所以，如果你希望代理商配合你的管理，首先是找到理论证据，大家应该把“丑话说在前面”，管理才有可能有理有据，代理商才可能感觉到自己的责任。今天上午，一个朋友给我求助，说我们是一个代理制企业。我们市场部的主要职则就是召开科室会和代理商代表培训，还有目标医院的专家维护。主要工作还有一些打打杂，做下彩页等。产品做了十几年，产品本身技术门槛低。临床销量受代理商的重视度影响很大，公司觉得培训和科会没什么用，做得好是代理商的功劳，做不好就更不用说了。公司成立市场部，主要是因为看中临床专家的影响力，需要有人去专门维护。公司希望通过市场部维护好这些专家，希望市场部介入直接维护专家，如果代理商不配合至少临床医生和公司关系还不错，还可以整改。另外，市场部在代理商的产品上量上、市场信息上给予帮助。老板一年一个想法，我看到市场在萎缩，心里特别捉急！市场部的考核结果难量化，绩效考核流于形式。您的经验丰富，能指导一下如何去制定市场部人员的考核目标吗？主要是月度和年度的。您觉得可行吗？我告诉他，如果老板认为市场部只是一个做单页的，讲科室会的，这种绩效评估的价值不大，基本上就是一个行政人员的工作职责。这个暴露了大多数代理制企业的问题。公司老板太看重代理商的能力，神话之后的代理商可以解决公司任何的问题。有组织没有职能，有结构没有功能，市场部形同摆设，没有达到市场管理的目的。公司业绩不好，全部责任就推给代理商。这种代理制企业，缺的是什么？缺的是代理商的管理体系！所以，如何构建一个合规的，应对行业政策变化的，适应未来发展的代理商管理体系，是很多代理制企业的首要任务。
