宋志平：善战者求之于势

善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。企业犹如人生，机遇是不均匀的，重要的机遇可能只有一两次。机遇不是等来的，而是需要有心人去发现，需要顺势而为、乘势而上，有时还需要因势利导。

《孙子兵法·势篇》有云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说善于用兵打仗的人，总会想方设法寻求有利的作战态势，并且能够选择合适的人才去凭借与创造有利的态势，而不是对下属求全责备。宋志平能够将北新建材带出重重危机，将中国建材集团、中国医药集团两大集团同时带进世界五百强，做中国版的稻盛和夫，其主要思想武器之一在于顺势而为，因势利导，能够趋其利、避其害，对形势的观察非常敏锐，并且提前做好各项准备，不打无准备之仗。不仅如此，宋志平还通过开拓水泥市场新格局，采用联合重组、央企市营等机制改革，进一步促进了水泥行业的良性发展，创造了非常有利的行业态势。

宋志平个人一直是随着企业发展形势的需要而不断发展的。

• 1979年9月，宋志平分配到北新建材的时候，主要工作岗位是技术员，从事新产品的研发以及试制工作，他还担任过车间实验室主任，也是车间的技术骨干；

• 到了1983年秋季的时候，工厂主管销售的副厂长郭一鸣把宋志平调到产品推广科工作，让他到全国各地的设计院做技术推广工作。就这样，宋志平又在新的工作岗位上开始了销售工作的奋斗历程。

• 1984年，他升任为推广处处长。当时有两项主要任务，一项是全厂保岩棉，岩棉成了热门货，供不应求，但其他产品卖不出去，厂里的口号为“全厂保岩棉，岩棉为全厂”；另一项是推广石膏板。他通过在中央电视台的16楼做了8个样板间扩大宣传力度，又经常亲自到包括北京六建、中国建筑工程总公司、北京城建集团等重点单位宣传推广新型建材，客户也非常喜欢听宋志平讲建材新故事。就这样，宋志平带领营销团队拿下了许多大项目。

• 1987年，宋志平做了副厂长后，主要负责推广处、联营处和销售处的工作，一项重要的工作就是产品宣传。他不主张多做广告，而是把宣传的方式锁定为开会，主要是开设计人员推广会、展览会和经销商会。对三种不同的会议，其内容各不一样：设计人员推广会难度较高，需要专家对专家的方式，普通的推销员干不了；展览会用特装的方式突出企业和产品的特点，每次都在最显眼位置的最大展位上展示企业的产品，更直观地反映企业和产品形象；但经销商会议每年都会选个风景区请全国的经销商开会，既有业务讲解，也有技术辅导，既进行表彰，又有经验交流。

• 宋志平于1993年担任北新建材厂长，2002年受命出任中国新型建材公司总经理，2009年6月同时担任中国建材集团和中国医药集团两家大型企业的董事长，他也顺应时代发展，完成了从一个亲历亲为的经营者向一位企业集团战略决策者、规划制定者的成功跨越。

在企业管理层面，宋志平能较好地因势利导，化被动为主动，将不利转化为有利。

在1994年的百户试点中，企业需要解决富余人员的问题，这让宋志平非常纠结，因为地方国企改革的富余员工由地方政府成立的再就业中心承接，但中央企业的下岗员工却没有去处。当时的北新建材有2200人，但实际只需要800人，如果再精简些的话，有500人也就够了。后来考虑到让员工心里上好受些，企业制订了550人的分流计划，但在当时的环境下，富余的员工推不出去只能自己想办法。北新建材当时做了两个决定：

• 一是无期限禁止企业调入员工，除了每年有必要招收一些大学生之外，一律不再招工；

• 二是进行转岗培训，把550名富余人从岗位上分流出来，在企业培训中心进行再就业培训。

转岗中的压力较大，宋志平则从自己的办公楼做起，办公楼员工从两百多人精简到70人。宋志平还亲自到培训中心与下岗员工面对面谈心，也要求各工厂和部门领导前去给转岗员工讲课。另外，宋志平也希望通过企业发展创造2000个就业岗位，让富余员工再就业。通过对富余人员的正确分流与引导，北新建材较为顺利地完成了转岗培训工作。

对员工来说，下岗不止意味着失业，还意味着更大的经济压力、家庭压力和再就业压力，而对社会来说，大量员工的下岗就容易影响社会的稳定与和谐。特别是在国企工作的员工，往往将国企工作看作铁饭碗。

宋志平是一个温文儒雅的学者型企业家，他非常重视家庭温情与社会和谐。市场竞争的残酷、下岗员工的困难与宋志平温柔的个性及儒雅的管理风格综合与纠结在一起，但宋志平最终选择了因势利导，在企业发展的大趋势下，只有先发展好企业，今后才有机会为暂时下岗或转岗的员工带来更好的明天。

宋志平撰写了《以厂为家》一文，指出了“以厂为家”是北新建材的核心文化，是集体主义责任感的体现，企业应该不断地激发员工对企业的爱心和向心力，应该尽全力为员工创造更为舒适的工作环境，为员工提供更为人性化的生活条件，让员工在一个放松、亲切、自信的环境中工作，发挥自己的智慧，而员工则应该把搞好企业作为自己的天职。“以厂为家”的思想要求企业家和员工共同努力，同进同退，同心同德，企业家为员工设身处地地着想，员工发挥主人翁精神，勤奋工作，为企业创造良好的业绩，企业家和员工都把企业当作自己的家，共同推动企业与社会的和谐发展。

在困难面前，有的企业领导畏首畏尾，但宋志平经常是深思熟虑后提出解决方案，往往得到意想不到的效果。

宋志平接手中国新型建材集团时，共有8个院所，当时经营都十分困难。2003年，宋志平到下属蚌埠玻璃院考察工作，该院在过去为我国玻璃产业立下汗马功劳，但到2003年时衰败不堪。宋志平认为根本原因在于院所人员相当老化，新技术少，干部们的观念没有与时俱进，停留在“吃皇粮”的思想状态。宋志平在深入分析当前院所的困局后，与蚌埠院的干部们进行座谈，提出了明确的院所工作转型思路：

• 一是转变观念，克服“等、靠、要”思想，自己在市场上找“饭”吃；

• 二是经营体制向着市场化、企业化、工程化、国际化等“四化”发展；

• 三是大量招收机电和国际贸易专业优秀应届大学毕业生，大所每年招收100人，小所每年也要招三五十人。院所按照“四化”的要求，转型后发生了翻天覆地的变化，转型非常成功。

市场是不断变化的，而企业需要适应市场变化而不断变革，变革已成为企业的一种常态和标志。企业需要在变化中寻求获取持续竞争的优势，谋求更大的市场发展。企业家也需顺应时代发展的要求，与时俱进、乘势而上，甚至成为时代的弄潮儿。

2014年7月15日，国资委挑选了中国建材集团和中国医药集团作为央企混合所有制改革试点单位，国有资本占中国建材集团资本结构的30%，社会资本占70%a，中国医药集团是国有资本和社会资本各占一半，它们都是在宋志平领导下通过混合所有制联合重组的方式快速发展起来的集团公司。

十多年以来，在宋志平的领导下，中国建材集团对上千家民企进行了有效整合，中国医药集团也对五百多家民企进行了整合，宋志平也很乐意为央企做混合所有制改制试点的宣传。

结合十多年来混合所有制的实践经验，宋志平提出了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”混合所有制的改革公式，以及“混得适度、混得规范、混出效果”的混合所有制改革三原则和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字的混改工作方针。

正是因为宋志平在混合所有制改革方面取得了巨大的成功，他也被一些有影响力的媒体报道为“混改的启蒙者”“混改的开拓者”等，但宋志平认为对混合所有制的改革和探索还将继续深化，不会停止前行。

宋志平能充分利用中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇，无论是中国建材集团，还是中国医药集团，取得快速发展的根本秘诀就是顺“势”而为、乘“势”而上、因“势”利导。

作者简介

蒋宏成

江苏大学管理学硕士，无锡职业技术学院副教授。主要研究方向为企业管理理论与实务，主持和参与国家级、省部级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题近二十项，发表学术论文近二十篇，长期担任企业咨询顾问。

余臻蔚

江苏科技大学管理学硕士，无锡职业技术学院讲师。主要研究方向为企业战略管理、企业绩效评价等。主持和参与省级、市厅级等纵向及企业管理咨询横向课题十余项，发表学术论文十多篇，长期担任企业咨询顾问。

冯臻

复旦大学管理学博士、应用经济学博士后，无锡职业技术学院教授，曾从事企业管理工作近十年。研究方向为企业理论等。主持教育部人文规划，江苏省社会科学基金等十余项，出版专著两本，发表学术论文近四十篇，获教学科研成果奖。