作者：丁力 北京城建集团国际事业部副总经理、高级经济师国际工程承包企业在开展营销工作时，如何应对普遍存在的问题？
“营销”一般而言，是指企业发现或发掘准消费者（客户）需求，让消费者（客户）了解该产品进而购买该产品的过程。当前大众对“营销”的普遍理解即干市场、跑客户、拿单子。因此，不少国际工程承包企业在初期开展营销工作时，普遍都会存在以下主要问题：第一，营销能力不足，营销策略不清晰。大多基于项目的销售，由于缺失主动“营”的机制和体系，客户关系管理仍处于个人化阶段，服务尚未成为产品和产生利润的业务，营销业务运作重点多在分散投标机会，精力集中于投标前后的机会点运作，对准的是客户投资决策流程的中后段，而更早期销售线索的挖掘培育工作反而相对缺失，缺乏对客户进行项目构想和需求引导培育，面对不确定或双方未形成一致认知时的需求和目标时，容易带来诸多风险，包括对目标项目缺乏竞争力判断和清晰策略，导致投标命中率很低，或是在项目执行阶段验收与回款的风险；缺乏市场与解决方案的指挥系统，集中表现在构建“一线”市场竞争策略，指挥市场开拓方面的功能缺失，资源配置缺失；市场主要活动局限于具体项目线索到机会点以及投标的过程管理，市场推广手段和方法缺失。第二，整体市场格局没有打开。业务拓展与项目线索的来源总体而言是属于机会型和零散型。业务拓展的线索来源没有打开，客户定义不清晰导致缺乏有效的战略合作伙伴。同时，由于市场活动本身的不确定性，导致了对市场目标、策略以及资源的统一规划工作的缺失，使得市场活动缺乏有效支撑，市场活动和销售工作无从下手，最后企业无法开展市场活动，亦或有限的市场资源耗散后没有达到预期的收效。第三，基于营销全业务过程的流程缺失。流程的本质即业务，由于缺乏基于营销全业务活动展开的流程化要求，导致过程管理严重依赖个人，缺少规定动作。同时，因流程的不明确及缺失，导致组织的职责和功能设置也无据可依，业务能力、执行力和个人能力提升等各方面矛盾找不到解决问题的抓手；在日常生产经营管理，尤其开展资源调配时，压力往往集中于决策层，随着企业规模扩大，各种挑战会越来越明显。国际工程企业强在项目管理，但单项目的管理与企业整体的经营管理不总相同，尤其面对日益激烈的国际化竞争环境，国际工程企业对项目经营需要站在更高的维度去审视，从拿项目之前到项目完成对外移交要形成有效的贯穿，依靠流程和体系建设实现全过程管理，以保障企业战略和经营目标实现。第四，营销组织能力不足。一方面，营销组织功能不完善，营销决策机构和机制缺失，出现大量细节事项向上挤压，导致公司高层被细节的沟通协调占用大量时间精力，决策效率降低。另一方面，营销人员专业能力不足，业务结果严重依赖个人能力，缺少赋能机制。受国际工程承包市场和项目类型的差异性影响，营销过程中缺乏营销人员可以学习使用的工具包，无法形成体系化的人员培养和培训机制，而长期居于一线的营销人员，多为语言类专业背景，对工程专业性知识积累不够，这些都加剧了营销人员业务能力的差异，导致企业的年度业务结果存在很大的不确定性，加之营销文化缺乏狼性和血性，导向冲锋不足，组织和个人的能力无法得到有效的激发。以北京城建集团国际事业部（以下简称“北京城建国际”）的管理团队为例，自2017年开始，本着建立从市场营销活动到现金回款的端到端的流程和运行机制，扩大线索“喇叭口”，提高机会点培育和转化的概率，提升从合同签订到关闭的过程效率，整体提升营销作战能力和客户服务能力的目标，启动了营销体系的变革项目。
MTC 是英文 Market to Cash 的缩写，是打通从市场营销活动到签约回款、拉通从战略到执行的端到端全流程体系，也是企业实现从价值创造到价值实现的流程。参照标杆企业对这一方法论实践的经验，北京城建国际赋予了“营销”更深层次的管理定义：“营”重点解决“5W”的问题，即卖什么、卖到哪、卖给谁、什么时候卖、为什么要卖，而“销”重点要解决“H”的问题，即怎么卖（卖的好）。历时 4 年构建起了 MTC 全流程，完成了从销售线索推动到机会点再到签约形成回款的企业价值实现。
标杆企业对 MM（Marketing Management）的定义即“通过运用严谨、规范的方法对市场走势、竞争态势及客户要求、需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对准备投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的商业计划；对目标的细分市场进行业务设计、策略制定和资源配置，并对市场计划进行绩效监控管理。”MM 是企业各项市场战略与开发策略制定的一套通用的逻辑和方法。在 MM 的实践应用中，北京城建国际把这套流程逐步简化为五看、三定、四配三个关键业务动作。五看（包括：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自身）。看环境，即通过借助 PEST 等分析方法，通过实地调研、内外部宏观数据、对外政策动态收集等方式，从政治、经济、社会和技术等多维度深入分析、主动把控内外部环境风险；看行业，即透过行业发展规律，判断行业市场规模、预测市场趋势；看客户，即通过研究客户的分类、采购行为、投资偏好、价值取向等方式，差异化制定产品策略和客户策略；看竞争，即通过看行业的集中度、看主要对手的表现、看是否存在竞争壁垒等方式，深度进行竞争分析；看自身，即通过分析企业自身的优劣势，确定差异化的市场定位。通过五看完成企业的市场洞察。三定（包括：定细分市场、目标格局、山头项目）。定细分市场，即通过对区域内细分领域的市场可参与空间评估，结合企业经营定位，输出未来发展的“市场地图”;定目标格局，即通过深度分析，确定企业在不同发展阶段的市场格局；定山头项目，即通过综合评估，确定“攻山头”的目标项目及优先级。通过三定确定了企业的市场目标，但想要落地执行，还必须配齐策略资源——四配。四配（包括：配策略、配任务、配资源、配机制），配策略，即根据不同的市场成熟度制定差异化的市场开发策略；分解市场营销目标，纳入组织和员工绩效管理（即配任务）；配齐人力资源计划和预算等关键资源（即配资源）；建立配套的市场营销激励机制、人才培养机制、决策机制及业务流程（即配机制）。五看三定四配让营销管理上有了系统性的管理工具，形成一国一策运作与开发模式，让营销人员及全体员工知道了公司前进的方向在哪里，进而集中“火力”瞄准价值高地，有指向性地进行资源投入。标杆企业对 LTC（Lead to Cash）的定义即“线索到回款”，其本质就在于针对销售活动，明确了规定动作、过程管理模板及工具，进而对销售工作形成了有效的支撑。北京城建国际参照标杆企业做法，在LTC项下设计了包括管理线索、管理立项、管理投议标、管理合同这四个核心子流程，问题处理、管理授权等几大个支撑流程，形成一招一式规定动作的有指导、有手册。在管理线索方面，引入线索管理流程，规范线索管理动作，对线索培育过程进行监控，制定线索培育及客户需求管理的模板工具，推动一线强化线索的主动管理；在管理立项方面，实行营销项目制运作，明确了项目的核心团队，聚焦项目策划，在项目开始时即明确项目的相关核心要素、目标、策略，围绕营销核心要素，展开项目机会的拓展，规范项目选择，以公司整体发展策略为指导，对项目投入进行决策管理；在管理投议标方面，增加专业评审环节和专业评审工具，明确评审参与角色和评审标准及投标过程中牵头部门、主责部门及平台部门支撑职能，固化以往经验，形成标准模板和工具；在管理合同方面，规范化营销合同管理，增强专业化评审力度，对评审意见及谈判结果进行监控、反馈，补强二次评审，进一步降低合同风险，标准化交底管理。建立起客户满意度调查及营销业务授权机制，在此基础上，进行组织职能、资源配置、绩效要求的适配，实现了营销全流程管理的标准化。探索并完成了核心产品发展规划及解决方案开发模式的设计后，北京城建国际通过深入学习标杆企业的运营模式后，引入了“产品”的概念——提出建筑产品概念，把对准产品，集中资源做专做精，打造差异化的有识别性的核心竞争力作为新的发力点。在做“专” 方面，依托业绩、技术能力、施工管理经验和资源积累，逐渐把产品聚焦在“水、公、机”三个细分市场上，围绕着这几大产品建立专业化的产品开发机制，制定具体目标、策略和计划，加强主动拓展能力。在做“精” 方面，围绕每个产品打造“一全”产品，从产品的全生命周期和产品的全产业链两个维度积累资源，积累经验，锻造能力。参照标杆企业做法，引入了铁三角运作模式。铁三角运作模式打破了传统的“一对一”方式，把客户经理、解决方案专家和交付专家组成一线共同作战单元，为客户服务成为共同的核心目标。客户经理从过去单纯的销售人员转向综合经营管理人员，解决方案经理由设计方案专业人员向客户化综合解决方案专家转变，交付经理也从纯粹的项目交付转为对内经营策划，三者目标一致，思想统一，依据自身的职责进行合作，组成一个铁三角，目的就是发现机会，抓住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，策划与实现目标，而目标只有一个：满足客户需求。这种基于流程的合作，让营销人员的个体价值和组织的整体价值得到最大化结合，使得公司大系统的效率更高、更具柔性、更加灵活，更能够快速反应客户需求。通过 MTC 全流程管理的不断深入，从公司管理层面，完成了从发现价值到实现价值的管理闭环；从业务执行层面，有效解决了业务能力、执行力和个人能力不平衡的矛盾，从根本上提升了决策和执行的效率。在此浅谈以下四点收获。一. 转变了营销工作传统的管理思维、工作模式、行为动作。通过“业务流程化、流程信息化”，使线索管理、立项管理、投议标管理、合同管理等关键节点上的动作执行更加规范，即使是新入职的员工也可以根据流程模板要求完成规定动作，极大提升了营销人员的工作能力以及业绩达成的能力。随着这些流程逐步实现信息化上线应用，数据分析能力，辅助决策能力也将会得到极大提升，从而推动营销工作更加高效有效开展。二. 实现了从营销项目到营销产品的转变，从营销产品向营销国别的深化。北京城建国际积极整合北京城建机场产品上下游资源，编制《产品手册》，并成功举办第九届国际基础设施投资与建设高峰论坛的平行论坛——“一带一路”设施联通与国际航空基础设施合作论坛，扩大北京城建在机场建设领域的品牌效应。2017 年底，签约《某国临空经济区开发项目共同开发框架协议》。2018 年 9 月，东南亚某国机场项目提前4个月建成，实现首飞目标。2020年中标了香港机场第三跑道客运大楼和站坪工程，顺利进军港澳市场。三. 进一步规范、统一了对营销项目的分类分级管理。立足主要管理维度，将营销项目分类、分级。通过分类管理，可以合理地优化资源投入、有效牵引对重大目标的资源保障，在资源有限的情况下，优先满足战略项目的需求，保障优势资源为战略项目服务。同时，项目分级管理也可以适度授权、提升决策和执行效率。四. 提高了对平台层系统资源整合协调能力以及能力输出的要求，提升公司整体“拿大单、打大仗”能力，在局部战场形成集中全公司火力“降维打击”的效果。在铁三角作战模式基础上，立足自身业务的发展逐渐摸索实践出“地区作战的铁三角”和 “组织协同铁三角”的打法：前者围绕地区部代表处，组成以商务人员牵头，造价人员、技术人员支撑配合的方案解决小组，快速响应客户需求，达成营销目标；后者则在前者的基础上把协同关系放大到整个组织，以客户为中心，把营销端、项目端、平台层端扭在一起，让每个“角”都要发挥出资源调配、赋能的组织功能，让每个角里的每个角色都要尽责履职、高效协同。两个“铁三角”强化“一线”作战部门的作战能力，以地区为作战单元，营销力量和支撑能力向地区集结，由听到炮火的同志指挥战斗。这种“靠前指挥、协同作战” 的效应已经陆续在洽商变更及索赔、项目协调、技术支援等方面得到体现。时代在发展，各种管理思想也在不断迭代升级，营销的思维模式也不例外，身处传统的建筑行业，尤其肩负“走出去”重任的国际工程承包企业，在疫情常态化背景下，为有效应对不确定的内外部机会与挑战，必须不断调整思路，提升风险管控意识，主动、持续地变革，向管理要利润，向流程要效率。同时，坚持不懈地以客户为中心，帮助客户实现价值的同时实现企业的经营效益。北京城建集团国际事业部副总经理，高级经济师；同时兼任北京国际经济技术合作协会副会长、中国对外承包工程商会国别市场委员会委员，在国际工程领域从业二十余年，具有丰富的国际工程管理经验和独到的管理见解。
