国际工程承包营销全流程管理(MTC)实践

作者:丁力  北京城建集团国际事业部副总经理、高级经济师
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国际工程承包企业在开展营销工作时,如何应对普遍存在的问题?

行业现状

“营销”一般而言,是指企业发现或发掘准消费者(客户)需求,让消费者(客户)了解该产品进而购买该产品的过程。当前大众对“营销”的普遍理解即干市场、跑客户、拿单子。因此,不少国际工程承包企业在初期开展营销工作时,普遍都会存在以下主要问题:
第一,营销能力不足,营销策略不清晰。大多基于项目的销售,由于缺失主动“营”的机制和体系,客户关系管理仍处于个人化阶段,服务尚未成为产品和产生利润的业务,营销业务运作重点多在分散投标机会,精力集中于投标前后的机会点运作,对准的是客户投资决策流程的中后段,而更早期销售线索的挖掘培育工作反而相对缺失,缺乏对客户进行项目构想和需求引导培育,面对不确定或双方未形成一致认知时的需求和目标时,容易带来诸多风险,包括对目标项目缺乏竞争力判断和清晰策略,导致投标命中率很低,或是在项目执行阶段验收与回款的风险;缺乏市场与解决方案的指挥系统,集中表现在构建“一线”市场竞争策略,指挥市场开拓方面的功能缺失,资源配置缺失;市场主要活动局限于具体项目线索到机会点以及投标的过程管理,市场推广手段和方法缺失。
第二,整体市场格局没有打开。业务拓展与项目线索的来源总体而言是属于机会型和零散型。业务拓展的线索来源没有打开,客户定义不清晰导致缺乏有效的战略合作伙伴。同时,由于市场活动本身的不确定性,导致了对市场目标、策略以及资源的统一规划工作的缺失,使得市场活动缺乏有效支撑,市场活动和销售工作无从下手,最后企业无法开展市场活动,亦或有限的市场资源耗散后没有达到预期的收效。
第三,基于营销全业务过程的流程缺失。流程的本质即业务,由于缺乏基于营销全业务活动展开的流程化要求,导致过程管理严重依赖个人,缺少规定动作。同时,因流程的不明确及缺失,导致组织的职责和功能设置也无据可依,业务能力、执行力和个人能力提升等各方面矛盾找不到解决问题的抓手;在日常生产经营管理,尤其开展资源调配时,压力往往集中于决策层,随着企业规模扩大,各种挑战会越来越明显。国际工程企业强在项目管理,但单项目的管理与企业整体的经营管理不总相同,尤其面对日益激烈的国际化竞争环境,国际工程企业对项目经营需要站在更高的维度去审视,从拿项目之前到项目完成对外移交要形成有效的贯穿,依靠流程和体系建设实现全过程管理,以保障企业战略和经营目标实现。
第四,营销组织能力不足。一方面,营销组织功能不完善,营销决策机构和机制缺失,出现大量细节事项向上挤压,导致公司高层被细节的沟通协调占用大量时间精力,决策效率降低。另一方面,营销人员专业能力不足,业务结果严重依赖个人能力,缺少赋能机制。受国际工程承包市场和项目类型的差异性影响,营销过程中缺乏营销人员可以学习使用的工具包,无法形成体系化的人员培养和培训机制,而长期居于一线的营销人员,多为语言类专业背景,对工程专业性知识积累不够,这些都加剧了营销人员业务能力的差异,导致企业的年度业务结果存在很大的不确定性,加之营销文化缺乏狼性和血性,导向冲锋不足,组织和个人的能力无法得到有效的激发。
以北京城建集团国际事业部(以下简称“北京城建国际”)的管理团队为例,自2017年开始,本着建立从市场营销活动到现金回款的端到端的流程和运行机制,扩大线索“喇叭口”,提高机会点培育和转化的概率,提升从合同签订到关闭的过程效率,整体提升营销作战能力和客户服务能力的目标,启动了营销体系的变革项目。

MTC全流程建设的主要内容

MTC 是英文 Market to Cash 的缩写,是打通从市场营销活动到签约回款、拉通从战略到执行的端到端全流程体系,也是企业实现从价值创造到价值实现的流程。参照标杆企业对这一方法论实践的经验,北京城建国际赋予了“营销”更深层次的管理定义:“营”重点解决“5W”的问题,即卖什么、卖到哪、卖给谁、什么时候卖、为什么要卖,而“销”重点要解决“H”的问题,即怎么卖(卖的好)。历时 4 年构建起了 MTC 全流程,完成了从销售线索推动到机会点再到签约形成回款的企业价值实现。

 (一) 引入MM市场管理体系
标杆企业对 MM(Marketing Management)的定义即“通过运用严谨、规范的方法对市场走势、竞争态势及客户要求、需求进行分析,创建合理的市场细分规则,对准备投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序,从而制定可执行的商业计划;对目标的细分市场进行业务设计、策略制定和资源配置,并对市场计划进行绩效监控管理。”MM 是企业各项市场战略与开发策略制定的一套通用的逻辑和方法。
在 MM 的实践应用中,北京城建国际把这套流程逐步简化为五看、三定、四配三个关键业务动作。五看(包括:看环境、看行业、看客户、看竞争、看自身)。看环境,即通过借助 PEST 等分析方法,通过实地调研、内外部宏观数据、对外政策动态收集等方式,从政治、经济、社会和技术等多维度深入分析、主动把控内外部环境风险;看行业,即透过行业发展规律,判断行业市场规模、预测市场趋势;看客户,即通过研究客户的分类、采购行为、投资偏好、价值取向等方式,差异化制定产品策略和客户策略;看竞争,即通过看行业的集中度、看主要对手的表现、看是否存在竞争壁垒等方式,深度进行竞争分析;看自身,即通过分析企业自身的优劣势,确定差异化的市场定位。通过五看完成企业的市场洞察。
三定(包括:定细分市场、目标格局、山头项目)。定细分市场,即通过对区域内细分领域的市场可参与空间评估,结合企业经营定位,输出未来发展的“市场地图”;定目标格局,即通过深度分析,确定企业在不同发展阶段的市场格局;定山头项目,即通过综合评估,确定“攻山头”的目标项目及优先级。
通过三定确定了企业的市场目标,但想要落地执行,还必须配齐策略资源——四配。四配(包括:配策略、配任务、配资源、配机制),配策略,即根据不同的市场成熟度制定差异化的市场开发策略;分解市场营销目标,纳入组织和员工绩效管理(即配任务);配齐人力资源计划和预算等关键资源(即配资源);建立配套的市场营销激励机制、人才培养机制、决策机制及业务流程(即配机制)。
五看三定四配让营销管理上有了系统性的管理工具,形成一国一策运作与开发模式,让营销人员及全体员工知道了公司前进的方向在哪里,进而集中“火力”瞄准价值高地,有指向性地进行资源投入。
(二)建立LTC销售管理流程
标杆企业对 LTC(Lead to Cash)的定义即“线索到回款”,其本质就在于针对销售活动,明确了规定动作、过程管理模板及工具,进而对销售工作形成了有效的支撑。北京城建国际参照标杆企业做法,在LTC项下设计了包括管理线索、管理立项、管理投议标、管理合同这四个核心子流程,问题处理、管理授权等几大个支撑流程,形成一招一式规定动作的有指导、有手册。
在管理线索方面,引入线索管理流程,规范线索管理动作,对线索培育过程进行监控,制定线索培育及客户需求管理的模板工具,推动一线强化线索的主动管理;在管理立项方面,实行营销项目制运作,明确了项目的核心团队,聚焦项目策划,在项目开始时即明确项目的相关核心要素、目标、策略,围绕营销核心要素,展开项目机会的拓展,规范项目选择,以公司整体发展策略为指导,对项目投入进行决策管理;在管理投议标方面,增加专业评审环节和专业评审工具,明确评审参与角色和评审标准及投标过程中牵头部门、主责部门及平台部门支撑职能,固化以往经验,形成标准模板和工具;在管理合同方面,规范化营销合同管理,增强专业化评审力度,对评审意见及谈判结果进行监控、反馈,补强二次评审,进一步降低合同风险,标准化交底管理。建立起客户满意度调查及营销业务授权机制,在此基础上,进行组织职能、资源配置、绩效要求的适配,实现了营销全流程管理的标准化。
(三)建立营销解决方案模式
探索并完成了核心产品发展规划及解决方案开发模式的设计后,北京城建国际通过深入学习标杆企业的运营模式后,引入了“产品”的概念——提出建筑产品概念,把对准产品,集中资源做专做精,打造差异化的有识别性的核心竞争力作为新的发力点。在做“专” 方面,依托业绩、技术能力、施工管理经验和资源积累,逐渐把产品聚焦在“水、公、机”三个细分市场上,围绕着这几大产品建立专业化的产品开发机制,制定具体目标、策略和计划,加强主动拓展能力。在做“精” 方面,围绕每个产品打造“一全”产品,从产品的全生命周期和产品的全产业链两个维度积累资源,积累经验,锻造能力。
(四)引入铁三角客户与市场开发机制
参照标杆企业做法,引入了铁三角运作模式。铁三角运作模式打破了传统的“一对一”方式,把客户经理、解决方案专家和交付专家组成一线共同作战单元,为客户服务成为共同的核心目标。客户经理从过去单纯的销售人员转向综合经营管理人员,解决方案经理由设计方案专业人员向客户化综合解决方案专家转变,交付经理也从纯粹的项目交付转为对内经营策划,三者目标一致,思想统一,依据自身的职责进行合作,组成一个铁三角,目的就是发现机会,抓住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,策划与实现目标,而目标只有一个:满足客户需求。这种基于流程的合作,让营销人员的个体价值和组织的整体价值得到最大化结合,使得公司大系统的效率更高、更具柔性、更加灵活,更能够快速反应客户需求。

收获与认知

通过 MTC 全流程管理的不断深入,从公司管理层面,完成了从发现价值到实现价值的管理闭环;从业务执行层面,有效解决了业务能力、执行力和个人能力不平衡的矛盾,从根本上提升了决策和执行的效率。在此浅谈以下四点收获。
一.  转变了营销工作传统的管理思维、工作模式、行为动作。通过“业务流程化、流程信息化”,使线索管理、立项管理、投议标管理、合同管理等关键节点上的动作执行更加规范,即使是新入职的员工也可以根据流程模板要求完成规定动作,极大提升了营销人员的工作能力以及业绩达成的能力。随着这些流程逐步实现信息化上线应用,数据分析能力,辅助决策能力也将会得到极大提升,从而推动营销工作更加高效有效开展。
二. 实现了从营销项目到营销产品的转变,从营销产品向营销国别的深化。北京城建国际积极整合北京城建机场产品上下游资源,编制《产品手册》,并成功举办第九届国际基础设施投资与建设高峰论坛的平行论坛——“一带一路”设施联通与国际航空基础设施合作论坛,扩大北京城建在机场建设领域的品牌效应。2017 年底,签约《某国临空经济区开发项目共同开发框架协议》。2018 年 9 月,东南亚某国机场项目提前4个月建成,实现首飞目标。2020年中标了香港机场第三跑道客运大楼和站坪工程,顺利进军港澳市场。
三. 进一步规范、统一了对营销项目的分类分级管理。立足主要管理维度,将营销项目分类、分级。通过分类管理,可以合理地优化资源投入、有效牵引对重大目标的资源保障,在资源有限的情况下,优先满足战略项目的需求,保障优势资源为战略项目服务。同时,项目分级管理也可以适度授权、提升决策和执行效率。
四. 提高了对平台层系统资源整合协调能力以及能力输出的要求,提升公司整体“拿大单、打大仗”能力,在局部战场形成集中全公司火力“降维打击”的效果。在铁三角作战模式基础上,立足自身业务的发展逐渐摸索实践出“地区作战的铁三角”和 “组织协同铁三角”的打法:前者围绕地区部代表处,组成以商务人员牵头,造价人员、技术人员支撑配合的方案解决小组,快速响应客户需求,达成营销目标;后者则在前者的基础上把协同关系放大到整个组织,以客户为中心,把营销端、项目端、平台层端扭在一起,让每个“角”都要发挥出资源调配、赋能的组织功能,让每个角里的每个角色都要尽责履职、高效协同。两个“铁三角”强化“一线”作战部门的作战能力,以地区为作战单元,营销力量和支撑能力向地区集结,由听到炮火的同志指挥战斗。这种“靠前指挥、协同作战” 的效应已经陆续在洽商变更及索赔、项目协调、技术支援等方面得到体现。
时代在发展,各种管理思想也在不断迭代升级,营销的思维模式也不例外,身处传统的建筑行业,尤其肩负“走出去”重任的国际工程承包企业,在疫情常态化背景下,为有效应对不确定的内外部机会与挑战,必须不断调整思路,提升风险管控意识,主动、持续地变革,向管理要利润,向流程要效率。同时,坚持不懈地以客户为中心,帮助客户实现价值的同时实现企业的经营效益。

作者/丁力

北京城建集团国际事业部副总经理,高级经济师;同时兼任北京国际经济技术合作协会副会长、中国对外承包工程商会国别市场委员会委员,在国际工程领域从业二十余年,具有丰富的国际工程管理经验和独到的管理见解。

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