纵论是HRoot 2018年推出的顶级CEO及企业高管系列访谈，纵横捭阖，论辩风生，通过视频、文字等方式，以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。
马坚思（Mark R. James）
霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁
马坚思先生目前担任霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播高级副总裁一职，负责为公司在全球的11万名员工制定人力资源战略和项目。2013年，他被《HR Executive》杂志评选为年度HR高管。在此职位之前，马坚思担任霍尼韦尔航空航天集团人力资源和企业传播副总裁。2000年，马坚思先生加入霍尼韦尔，担任联邦制造和技术(Federal Manufacturing & Technologies)业务部人力资源总监一职，之后晋升为航空航天集团电子系统业务部人力资源副总裁。马坚思毕业于犹他大学，获得公共管理（偏重人力资源）硕士学位，同时持有犹他州立大学人事及劳资关系专业工商管理学位。马坚思是一位经过认定的人力资源高级专业人员和获得资格认证的薪酬与福利专业人员，并通过了六西格玛领导力黑带认证。商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测，VUCA已经从一个新词、热词，变成了“老生常谈”。不仅如此，层出不穷的管理理念、各种各样新奇又晦涩难懂的概念，人力资源管理者们更免不了觉得困惑和无所适从。信息化、国际化、数字化、敏捷化……怎样在纷繁混沌中抽丝剥茧，直达管理的本质核心？《人力资本管理》与马坚思（Mark R. James）先生的深入对话中，这些问题的答案逐渐浮出水面。
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采编 | 于翰婷
1776年12 月25 日，华盛顿带着2,500 人在新泽西的特伦顿准备向黑森雇佣军发动进攻。假设你就在这2,500人之中，你会怎样帮助华盛顿横渡特拉华河呢？如果能给出一个好的回答，那么恭喜，你很可能有机会成为霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁马坚思（Mark R. James）团队的一员。这个堪称经典却又出人意料的问题是当有新成员加入时，Mark总会让团队讨论的。能设计出这样问题环节的人是怎样的？能拥有这样团队的公司又是怎样的？高管们的行程总是安排的非常紧凑，但面前的Mark一落座就进入了采访状态，神采奕奕、妙语连珠的样子让人丝毫看不出他正经历着十几个小时的时差，并且刚刚才结束了一个又一个的会议。Mark加入霍尼韦尔已经19年了，在和Mark的对话中，他的回答“大道至简”，以极其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韦尔长盛不衰的原因也在这样的回答中逐渐浮出水面。霍尼韦尔在全球拥有970个运营点，怎样让如此庞大的商业帝国实现高效运转是任何人都会好奇的问题。Mark为我们揭示了关键所在：找到问题，制定标准，再通过数字化的手段让所制定的标准变得更加高效、有力。
在全球性的企业中，人力资源管理的运营模式基本分为两种，要么每个国家或地区的事务完全独立运行，各自为政，这种运营方式的问题在于不同国家或地区间很难形成互动，遇到问题时也无法互相帮助；另一种比较典型的模式是矩阵式管理结构，每个国家或地区会被指派一个人力资源领导者对于该地区负责，但由于都是虚线汇报关系（Dotted Line Report），他们对负责的每一件事情都不具有完全的决策权，所以当涉及到关键的招聘和解雇时，并不能真正做出决策。
Mark介绍说，霍尼韦尔的做法并不是两者之一，而是非常独特的国家模式（One Country Model）。这样的模式中，每个国家或地区的人力资源领导者拥有直接报告的实权（Solid Line Report），并通过政策的标准化，让所有国家或地区能够携手迈进。“这样的方式让我们能够标准化在每个国家或地区的政策。我们列出了86种可能出现的人力资源政策，并且已经在该国家或地区内进行了标准化。比如在德国可能有18种不同的业务，但并不是18种不同的做法和18种不同的人力资源配置。如果进行业务分拆或者进行收购交接，我们现有的人力资源部门人员可以直接接手，无需再聘请其他人。”“无论你身在何处，如果要进行人力资源评估或业务评估，都会看到非常相似的模板、非常相似的指标，以相同的方式进行衡量。员工们不会用自己的定义去做一件事，大家做事情的方法非常相似，这有助于更轻松地推动最佳实践。”标准化的前提自然是有一个正确的、具有指导和实践意义的“标准”。霍尼韦尔非常重视这一点，人力资源部门中，衡量标准的制定都有着充分的依据和严格的把控。当把行政事务性工作从人力资源专员（HR Generalist）转移到人力资源服务中心（HR Services Center）时，Mark认为，不能只简单的通过一份调查问卷就做出决定，并介绍了霍尼韦尔务实严谨的做法：“我们对所有员工说，这里有86件我们能想到的行政管理事项，告诉我们你花费在每个上面时间的百分比。同时，如果你选择不按时完成这项任务，我们会告知这些员工，这些调查数据会成为将来做出决定的依据，届时即使是你所在部门的首席执行官也无法做出改变。最终我们在全球范围内获得了100%的准时参与，因为每个人都希望这些数据能够反映他们真实的情况。”“这为我们提供了很好的信息，因为我们可以看到整个流程、原因，以及全球员工在这些流程上花费了多少时间，同时，我们能够对其进行标准化和自动化。这是一种非常科学的量化方法，可以确定出员工们在做什么，以及如何以一种让所有人都能参与的方式来提高他们的工作效率。”“霍尼韦尔消除了人力资源专员85%的行政事务性工作。这样做的好处是，与其让400位人力资源专员在某个流程上每年花费百分之一的时间——这样做会造成很多错误，人们也会忘记做事的方式——我们努力使我们的人力资源组织在质量和成本上都处于世界一流水平。”高度的标准化也让霍尼韦尔在数字化转型中占据了非常的优势。Mark认为，世界正在变得更加紧密相连，数字化的真正意义就在于让事情无缝地发生，在幕后以一种真正用户友好的方式实现。对Mark来说，数字化不是一个经理人在填补空缺岗位时，还要在某个系统上花费十几分钟来进行职位描述，而是“5到10秒内完成任务，比如我需要填补这个岗位，然后按下按钮，事情就完成了……这就是我想要的，让终端用户使用起来极其简单，这是我们数字化的一个重要部分”。在这样的定义和追求下，标准化的衡量手段和工具不仅让数字化变得易于实现，且真正的凸显出了数字化的意义和价值。“我们把全球所有人员都迁移到同一个版本的人力资源系统中，这与运行多个不互动、不交流的系统有巨大的差异。但必须确保数据运行状况良好，有良好的控制，确保每个人都不会搞乱它，因为那样就会得到混乱的数据。如果数据很糟糕就很难进行数字化，也就无法进行数据提取，太多人可以对其进行修改是毫无意义的。这就是我们所追求的，在同一个系统中，对员工来说非常用户友好，同时具有高度的准确性。”“很多公司只是让每个业务单元做自己的事情，制定自己的政策和流程，这样数据永远不会完整……我们在处理事物方面非常标准化。霍尼韦尔为全球所有员工设置了定义、标准，只有少数人能够进行更改。比如计算和定义员工流失率的方法，入职和离职的数据，如何定义工作周期时间，职位空缺的时间。每个员工都使用相同的定义，没有人可以自行改动。然后我们会定期审核并运行报告，以确保使用的数据是高度准确的。因为这会驱动大型业务决策，尤其是需要快速完成某项工作，例如有井喷式的突然增长或者必须突然控制成本时。”对于所使用的衡量标准了解的越多，就越会清楚数据背后的含义，也会更加了解世界各地正在发生的事情。与靠猜测来判断相比，这无疑更有利于企业的运营。这也正是衡量标准的重要性所在。霍尼韦尔非常重视标准定义和标准输入，控制能够做出改变的人员数量……对于对系统进行添加或创建的资格进行了诸多限制。很明显，这样的做法带来了出色的运营效果，Mark介绍说：“在霍尼韦尔，如果一个经理想给某人加薪，雇佣或解雇某人，无论他们想做什么，都可以在几秒钟内通过手机或其他类似设备做到这一点，因为我们已经使其数字化了，让自助服务变得易于使用。这就是我们如何管理一个大型的全球组织。”对人力资源管理者来说，要面临的机遇和挑战并不止数字化这一项，随着商业环境的变化和时代的发展，用Mark的话来说，在当下，担任首席人力资源官“意味着每当你发现问题时，要用商业头脑介入并解决”。“商业头脑在霍尼韦尔非常重要……是的，就是理解财务和数字。这对于非金融专业的人士来说很有帮助，因为这是商业语言。对只懂意大利语的人讲德语效果不会好。如果你是一名人力资源从业者，你只想谈论员工的感受、是否快乐，而你要和一位对损益表负责的总经理沟通——这就像对意大利人说德语一样。你必须说他们的语言，而商业语言就是财务。我们希望我们的人力资源人员了解到，哪些产品能赚到最多钱，哪些产品盈利困难，原因是什么？以及为什么这很重要？”也许很多人力资源从业者对于财务方面的问题还不是很了解，但这并不是远离财务数字的理由。Mark说道：“要好奇、提问，参与其中，而不是仅仅坐在那里，等待一个人力资源话题的出现。”“我们真的鼓励员工站出来帮助解决问题，不一定是人力资源的问题。如果工厂的产品有问题，你不能只坐在那里想：‘是因为我们的人不会制造？如果是的话，我会努力解决。但如果不是，那么我无能为力。’为什么不能？为什么不能亲自进去看看工厂里发生了什么事？也许你会意识到工厂的布局不是很好，人们移动时会撞在一起。这就是我们期望员工做的事情，站出来帮助解决问题，要有创造性，即使你的想法没有被接受也没关系。”理解商业世界的运作模式，了解不同的商业模式是如何“赚钱”的，因为“它对你如何设计薪酬体系、雇佣和提拔的人员的类型有很大的影响。你是在提拔那些对的、能够取得成功的人才，还是只是在猜测？所有这些都会产生很大的影响。你需要尽你所能去学习，然后投入其中。”对人力资源部门来说，既要满足员工的需求，为员工提供支持，同时也要保证营收、利润。“必须支持对员工重要的事情，同时，这是商业，必须盈利，必须提高总营收和盈利状况，否则如果在财务方面做得不好，员工就没有工作可做。但如果只关注财务问题，而忘记了人本身，他们如果没有带着挑战感和被重视的感觉来上班，那么很快就会在财务数字上遇到问题，因为失去了最好的人才。所以要能够做到两者兼顾。”从Mark自身的角度来说，他在财务会计方面深厚的背景为他提供了非常大的帮助。“当你提出一项人力资源计划，同时和你交谈的人在运营中面临着很大的盈利压力时，他会很愿意听到你和他谈论财务。他们大部分听到的都是：这将花费我的钱，而且我可能不会从中得到任何东西。他们想让你展示数据，告诉他们，如果对其投资会得到怎样的回报。”再好的制度和工具，离开了执行的“人”，也只能是一张皮。同样，霍尼韦尔完善的结构、模式，也离不开优秀员工填充其中，成为支撑。霍尼韦尔需要什么样的人才？Mark的团队又是怎样的？Mark分享了一个经典的砌墙的故事。有一群正在做同样工作的人，一些觉得他们正在砌一堵砖墙，另一些则觉得他们在建造一座寺庙。Mark问道：“你认为谁会把砖墙砌得更好？是认为自己在建造寺庙的人，还是只把它当作一堵墙的人？”按照Mark的说法，那些建造寺庙的人，是塑造未来的一部分。而关于多元化、多样性，对于霍尼韦尔来说，其真正意义在于多元背景带来的多样化思维。“霍尼韦尔非常重视多样性，在性别和种族等方面均是如此。但我们真正追求的是不同的思想。两个女人或两个男人可能有非常不同的想法和处理事情的方法。能做出最好决定的情况是，你和一群有着不同想法和背景的人在一个房间里，他们都能提出他们认为最好的想法，并且你有一个优秀的领导者来选出最佳想法。这比一群有着相同观点、相似背景的人更有力量，他们总是会想到同样的解决方案，并认为它很高明，甚至不考虑其他的可能。”这就要说回到开头的例子：让我们假设，你必须帮乔治·华盛顿穿过特拉华河。怎样才能在黑夜里偷偷地乘船渡过而不被发现呢？一艘船上有多少人？坐在哪里？如果我们被发现了怎么办？我们要数三下划一次还是数四下划一次？对Mark来说，你要在前一天晚上提出所有的想法并进行讨论，找出最好的方法。一旦决定了做法——无论是协商一致的共识，少数服从多数的投票，还是老板拍板做出的决定——只要决定了第二天怎么做，就不能再对做法有争论，以防导致执行不利。“我希望得到一个有史以来最激烈的辩论，同时以最多样化的人群来讨论如何做到这一点，”Mark说道，“我告诉他们的是，在闭门会议期间，你要分享想法、分歧和策略并说出你真正思考，如果你只是静静地坐在那里是没有用的。”“哦，我希望数第四下时划桨，尽管团队同意的是数三下。我没能如愿以偿，所以当老板不注意的时候，我就把我的那排桨倒着放进水里划，让船慢下来。或者哪怕我们应该执行任务的时候，我也会在船上和我的同事大吵一架，”Mark开玩笑道，“要勇敢，给出你的观点，然后挽着胳膊团结起来，展示一个统一的战线并执行以实现这一目标。这对于推动事情的发展以及让团队一起工作有很大的帮助。”就像是划船时需要所有人协调一致，Mark还非常强调个人与企业的匹配度。“个人与企业相匹配真的很重要。在霍尼韦尔，我们有八种行为——无论是印尼、阿拉巴马州一家工厂的基层员工，还是高层管理者，都会知道这个八种行为。为什么？因为你的表现、晋升、薪水、成果，以及你如何对待这些行为，都在不断地被衡量。所以，我们想要多元化的人，他们的思维方式不一样，他们会带来不同的想法，但我们也需要适应这种（企业）文化的人，他们会说‘是的，我想成为其中的一部分’。”讲到此，Mark直言：“霍尼韦尔并不适合所有人。每家公司都在说：我们要招聘顶尖人才。那不可能是真的。大多数人雇佣的是平均水平的人才，这就是‘平均’的含义。如果你试图吸引所有人，那你最终会得到一支非常普通的员工队伍。这就是数学定律。我们想要真正适合我们文化的顶尖人才，他们带来了多样性，但八种行为定义了他们喜欢的工作方式。这些才是我们想要的人才。”除了数字化和业务视角，在访谈中，对“敏捷”（Agile）这一热门话题Mark也分享了他的观点。Mark幽默地说，每个人都会想要变得敏捷，没有人会说：不，我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”？“对我们而言，敏捷真正的意义就是你能够快速适应。”“敏捷对霍尼韦尔而言并不是意味着让每个人都生活在他们想生活的地方，想工作多长时间就工作多长时间，因为研究一致表明这不能带来很好的结果，”Mark讲道，“敏捷意味着可以快速做出改变，可以对事物进行模拟，不是所有的事情都需要进行实验后才能推广。唯一需要问自己的一个问题是：如果我错了，撤回它有多难？”“如果答案是它可以很容易地被撤回，那就去吧。如果不成功，就调整一下。但如果答案是将其撤回或者改变真的很难，那就最好先试试。对我来说，这就是敏捷的含义。是的，有时候确实需要有条理，慢慢来，但有时候只需要尝试一下。”快速适应、不断调整和改变，这样的结果是，在Mark眼中，19年前他加入的霍尼韦尔和现在的霍尼韦尔截然不同。“达尔文说最具适应性的物种能生存下来，这就是在霍尼韦尔发生的事情。我们总是在做出改变，就像一个运动队在场上比赛。有时候可以坚持一个战略——如果它奏效的话。但很多时候，其他团队正在采取措施来对抗你的战略，必须做出调整，否则你就会输掉比赛。我喜欢霍尼韦尔的是，我们不怕做出这些改变。这就是为什么霍尼韦尔是11%左右最初位列《财富》五百强的企业中，现在仍旧在内的企业之一，原因就是适应性。”这是Mark认为霍尼韦尔的优势所在，也是他想给到新入行的人力资源从业者的建议。“尽你所能去学习。当你回顾职业生涯，有人问你，你职业生涯中最美好的部分是什么？你永远不会说，‘一切都很简单，我只是一遍又一遍地做着同样的事情。’没有人这么说。他们都会指出一个非常困难的情况，然后走出舒适圈。甚至可能已经被击倒了一两次，接着把身上的灰尘掸掉，然后他们成功了。这就是人们所说的，他们职业生涯中最美好的部分。”坦率且专业，面对问题，直切本质，这是Mark给人的感受，好像也在呼应着霍尼韦尔希望为用户提供更易用、更直观、更高效的解决方案的核心举措。商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测，人们也越来越爱使用各种新奇又晦涩难懂的概念试图对其进行描述。但从与Mark的对话中，我们看到了霍尼韦尔这家巨头“大道至简”的理念，并以这样的姿态领先于商业世界。
霍尼韦尔是一家《财富》全球500强的高科技企业。霍尼韦尔的高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术，特性材料，以及物联网。霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合，利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。在中国，霍尼韦尔长期以创新来推动增长，贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。霍尼韦尔始创于1885年，在华历史可以追溯到1935年，在上海开设了第一个经销机构。目前，霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国，上海是霍尼韦尔亚太区总部，同时在中国30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在华员工人数约11,000名，其中20%为研发人员，共同打造万物互联、更智能、更安全和更可持续发展的世界。
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