技术中台的实际搭建，从战略部署到组织架构的挑战
嘉宾介绍：王晔倞，好买财富平台产品总监、公众号「头哥侃码」作者，TGO 鲲鹏会上海董事会成员，腾讯 TVP，2017 年北京 QCon 明星讲师，2018 年北京 QCon 优秀出品人。他曾在大智慧、中通服软件、东方购物任职，具有 20 年 IT 从业经历，对技术管理和架构设计有丰富的经验。
我今天跟大家分享的内容是《非技术角度解析：中台建设背后的组织力需求》，将要探讨一些比较现实的问题，是掉坑、遇问题的内容，一些有了答案一些还没有。
前两年中台很火的时候，跟风般地出现了各种中台，很多东西做出来都叫中台。但其实就是被炒作起来的，因为中台不是一个技术，更贴近于一种战略。既然是战略，就有业务，有技术，有数据，还有组织。
现在几乎没有人调侃 PMP、 OCM，因为它们都有行业标准，在国外用了几十年了，中间没有水分。而中台目前没有行业标准，才会经常被拿来忽悠人。
今天将通过三个层面来具体展开，前两点我给大家讲一下过程，最后有一个总结。
第一点，我讲中台的时候加了两个字叫做“技术中台”，我们公司自己有技术中台，还有一个研发团队的交易中台，我会从实践角度讲一下技术平台从 0 到 1 的过程。
2012 年我刚进入公司，先是有了单体产品，然后变成多产品，最后演变成事业线，基本上花了 7-8 年的时间。
许多同类公司都是从 0 到 1 ，先有前台然后有管理系统，整个体系大体上可以分为三层。在实际上，下层有各种各样的组件，是根据发展中的特性演变而来。最后前台负责部分的业务封装，中间件五花八门，各种分层间互相调用。
这种方法的弊端是导致公司里团队很多，逐步发展之后原先的服务边界一触即溃，那么问题就是，能否通过一个公式告诉大家什么叫前台，什么叫后台，什么叫架构，什么叫系统？
这可以用上面的图来概述，在实际中一些技术基本上已经统一了。
我们自己的技术中台，有人会说它其实是 PaaS？看起来整个中后台可以成立一家叫好买云的公司，但其实中间是存在过渡的，没有想象中那么简单。
综合来看我们技术中台的作用，可以把它看作一个编程器的适配层，而能否高效运行起来要看中台资源整合的能力。
架构搭建起来之后，还要注重全功能团队。做中台不管是技术中台，还是业务中台，都会面临标准组件下沉，并且统一调用服务的问题。
绿框是我们的交易平台，图中三个小红星是真正的业务线，第一条是零售，就是理财通的业务；另外是高端业务，就是面向 300-500 万高端客户，还有一块是 To B 的机构业务。
把产品标准组件放到交易中台里面去，原因是什么？有人说这个交易中台，其实是三层架构中间的业务逻辑层，而之所以叫中台也是老板起的，它就是一个代号，所以后台 = 标准 = 中台。
至于中台的标准理论？目前还没有统一的规范，阿里在这方面只是标杆，并不是标准。
那我们为什么将这个部分定义为“技术中台”？有四个原因：
第一，IT 的功能和业务功能并没有进入主模块；
第二，IT 的赋能无法给业务增长带来直接帮助；
第三，能解决问题就行，爱叫什么叫什么；
第四，赶个潮流，为了提升凝聚力。
那建立中台的根本原因是什么呢？在我看来中台核心追求目标一定是共享，比如支付要共享、产品中心要共享、交易要共享、会员要共享、积分要共享等等，其根本目的在于多、快、省，简单说就是为了提升效率，降低成本。
第二个关键点，说一下技术挑战，为什么要搞中台？
对好买财富而言有三个原因，分别是金融全产品，事业线制转化，以及运维成本高。
如何去推荐理财产品，怎么快速将优惠折扣写入系统，这对金融企业来说，必须要把所有的资源、账目对齐，也就是要去做金融全产品。
事业线制转化也是重要的一环，业务发展需要同时支持 To B、ToC，要面临的一个考验就是必须要选择新的方式。
而传统的做法下，运维成本居高不下也是很多人会选择拥抱中台的一个原因。
要转型到技术中台，组织会面临三个方面的挑战，分别对应于中台的选择，落地和未来。
先说选择，如果你是一个成本中心，乙方和甲方公司是有区别的，至少甲方管的团队也是为前端业务带来价值的，而不是因为给客户带来价值，这是有很大的区别。
我们是一家控制成本的业务团队，目标就是提升效率，降低成本。多数乙方在实际时也会采取类似的操作。
为了提升效益，在内部需要进行统一，最终要提升效率，一定是选择效果最好的那个功能。而标准服务，不管是业务上还是技术上的，比如大家都用缓存，都用消息，就需要往下沉。
因为屁股决定脑袋，在工作中会发现屁股比脑袋重要，做中台的目标一定是以效率为先，以成本为目标。
第二个是落地，这就和公司的文化息息相关，比如阿里是从上往下的文化，腾讯是从下往上的文化，在实行技术方案和组织结构调整时，公司文化的形态会带来不同的走向。
另外还要将技术团队全市场化，只要能 cover 住成本，做任何的策略都可行。
落地过程中也有三大挑战：
第一是用户量增多，多个乙方要求不同，效率和质量之间存在矛盾。
公司在经历 3—5 年的演化之后，用户会慢慢多起来，我写过一篇文章《当年客户说什么你就做什么的软件公司后来是怎么死的？》，在我看来成本 cover 不住用户时，必然会走向衰败。所有的云厂商都要做标准化，是因为不可能为每一个客户去配一个团队。
用户越来越多之后，前台讲究的是效益，而中台讲究的是质量，二者之间的矛盾也要协调处理好。
第二个是存在该死的技术债，一般功劳前台拿，但黑锅是中台来背。
因为当标准定下之后，存在很多技术债，类似于一个分布式缓存，开发和测试之间有很多环节需要打通。
但是开发和测试之间有标准吗？到底是 1 个测试对 10 个开发还是对 20 个开发？行业内一台机器和一个缓存对多少个运维，这些问题说不明白，这也是组织演变过程中要面临的问题。
解决的方法只能是自己拿出一个标准，然后用行动去践行这个标准能不能适用。
因为组织要演变，大量的基础架构全集中到一起，必然要面临技术债的问题，解决这类问题也是演化的必要过程。
第三个是“公”地悲剧，在业务协调中，组织演变过程中会面临的“公”地悲剧。
通俗来说就类似一个牛吃草的例子，四个农民一起种田，中间那块是公地，最后荒掉的肯定就是公地，因为所有的牛都会跑到上面去吃草。这个思想不转变，永远解决不了，必须划清责任不要让“公”地出现。
最后来讲一下中台的未来发展。
我们公司目前有几个特点，取决于老板的尿性和业务特性，在金融和医疗行业，其实是靠牌照而不是用技术吃饭。所以行业特性跟中台未来的规划和方向和走向都是有很大关系的，包括老板的认知力。
另外一个就是明确好“抄袭谁”，或者说选择好借鉴的模版，产品才会有明确的方向。
总结一下，前面谈到技术和组织的演化过程不是完全一致的，并不是业务发展越大越快，技术就跟着越发展越快，往往还取决于场景以及组织的系统，很多时候都是遵从规模效应的。
如果系统活了十几年，虽然没有死掉，业务也不错，但是有经验的人没有留下，技术投入越来越少，这时就会发现技术中台和组织的演化会越来越弱。有句话叫分久必合、合久必分，求变是必然的选择。
我们最近又在着手中后台合并，系统也是有着类似的规律，发展到一定程度后，分歧就会出现，未来的发展也很难预估，只能摸索着往前走。
在整个组织结构改变下，包括中台建设过程中，最关键点就是相互信任、朝共同目标努力。这包括赋能和共享的过程，尤其在传统企业进行共享化之时，关键也是处理好人的问题。
最后谈一下老板的个人特质，我们公司能够获得今天的成就，一个原因是因为老板一个人说了算，某种程度上来说，老板的统率力决定了业务的发展走向。
总之，公司和企业在组织上的定位是不同的，要形成统一的东西，与企业文化和目标导向有很大关系。最终要解决的问题就是相互信任，拥有共同目标。
公司做中台多半会遇到这些问题，有些公司确实做不出来，或者做出一个自认为非常强大的中台，但别人根本不认为它是中台。归根到底，能够走多远还是取决于组织架构的能力。