访谈 | 宜人贷CTO段念：透明与面向目标是管理理念的核心
段念：我是2015年2月初加入宜人贷的，主要负责技术部分的工作，包括对技术团队、工程团队的管理，以及常规的招聘绩效等工作，当然也会参与具体的技术架构优化和技术方向的讨论等工作，这段时间，我也会把一些精力放在特定的产品等方面。
我不知道自己算不算一个典型的CTO，但在我看来，技术本身是为业务支撑服务的，换句话说，技术所有的价值最终都要通过业务结果来呈现的，我不认为技术可以独立于业务之外去体现它的价值。所以从这个意义上来讲，所有对于业务好的可能，我们都愿意花时间和精力去尝试。
当然对于技术，我的另一个观点是，所有重复性的事情都应该被具体的程序化的方式所替代。所以我一直试图找到一个平衡，一方面技术是为业务支撑提供服务的，但技术人应该do smart things，应该用聪明的方法做事情，而不只是作为业务的一个实现手段。
段念：挑战是永远都会存在的，哪怕不换公司也是一样，只要你想做一些新的或是不一样的事情。我个人蛮喜欢挑战的，如果做的事太过regular，反而会觉得挺没意思。
另一方面，我也不认为跨行业、跨领域的挑战，会严重到你所有的经验、技能、框架等都要重新准备的地步。每个人的知识体系和能力体系都会有三个层次，最低层次是具体做事的方式方法，知道在具体情况下，需要做哪些事情，比如在大负载的情况下，分布式架构的选型该怎么选；中间层次会相对抽象一点，会有一定理念和信念的成形，也会拥有一些相对系统性的做事方法，清楚大概什么状况该做什么事情，比如团队规模达到一定程度时，哪些是团队工作的核心；再往上就是更高的层次，能因时因地制定相应的解决方案，能根据不同的业务特征快速理解业务核心，甚至能够意识到别人没有关注到的地方，并能快速通过技术手段去解决问题，给业务更好的发展空间。
其中，最下面这个层次跟环境的关系可能会比较大，但上面两个层次则不然，只要所有的业务模式、商业模式等规则不变化，它们背后就会有一个相对一致的逻辑，你就可以用同样的方式去看待问题。所以变换行业之后虽然会有挑战，但也不是那么大，我也挺喜欢这种挑战的感觉。
段念：对新招聘的工程师，除了要求他们有足够好的技术能力之外，首先，我也会要求他们有很强的业务意识和驱动能力。因为现在我们是在做业务、技术双线上的探索，我们解决的绝大部分问题，还是在如何在用户的金融需求等方面提供更好的满足和服务。如果只关心技术，没有一定的业务敏锐性，很可能就会偏离要解决的问题，就很容易迷失掉。
其次，他是不是对技术和自己要做的事情充满热情，我喜欢有热情的工程师，这也意味着他会自我驱动，会去自发找到可以提升他自己及他所在团队工作的机会。如果一个人没热情，那就是他做什么事情都需要别人推，你不动他不干，这样的人，即使他能把每件交给他的事情都完成，我仍然并不会喜欢。
段念：这个问题没有定论，不同的文化、不同的氛围、不同的组织，需要的管理是不一样的。就我而言，我认为一个好的管理者首先应该面向目标，这意味着他不会关注太多范围、界限，而是奔着把这件事情的结果给搞定；其次是努力创造一个透明的环境，尽量不去设置信息流通的鸿沟，让好的东西被传播。
我希望自己的团队能有这种透明的、直接面对目标的文化，更希望在制度上围绕这两点去建立，这也可以说是我在团队管理时所遵循的原则。
至于具体到团队本身的管理手段、方式等，就非常多样化了，我会根据不同的状况选择不同的管理工具来解决问题。
段念：所谓目标，可以用简单的整个公司层面的目标来解决，但同时它也需要落地，每一个团队和个人都需要知道自己的目标是什么。这个目标并不是一定要去改变什么，但需要始终在组织中间做一个清晰的传递，让大家都清楚。
另外，面向目标也就意味着整个组织的绩效管理、晋升体系等方面，都需要与之强烈挂钩。但有时不同的团队、不同的个体之间的优劣，很难拿是否完成目标做比较，所以很多时候，需要把面向目标的精神和趋向性放到绩效考核的制度中做一个严格意义上的体现。
谈到绩效，我个人的原则之一是比较。
第一个比较的含义，是与你的期望做比较，不同级别工程师的期望值是不一样的，我希望你能以你的产出来证明，你达到了你所在的级别，或者比它做得更好。
第二个比较的含义，是团队、团队成员之间的比较，不同的团队用各自的产出来进行相互之间的比较。在考核时，我会更愿意把相关的人都放在一起，甚至有意识的让不同团队之间进行PK。
当然，这种方式可能不那么符合中国文化，但在我看来，首先，作为工程师来讲，他的产出和结果是唯一可以衡量他的价值的手段，这并非不可比较；其次，在团队中难免有绩效好和不好的人，他们也需要有一个明确的认知，比如很可能他在没有感受外界压力的情况下，会一直觉得自己做得很好，而当他发现，同级别甚至级别比他低的人的产出更高的时候，对他来讲是一个极大的激励和促进的作用。
段念：我的管理理念中特别崇尚透明。透明又涉及到制度，一方面，我认为制度是必需的，另一方面，我又倾向于建立一个最小的制度集。在我看来，是否定下一个制度，取决于如果不定是否就会出问题，如果答案是是，那我就会定，否则就倾向于不定。
制度是一把双刃剑，制度越细，团队的规矩就越多，团队在具体事情的执行上遇到的坎坷可能就越小，但另一方面，创新很难从制度中诞生，太详细的制度中，每个人都会被框得很死，这并不是最合适快速变化的公司的方式。
可是，如果制度不定得完善完备，又要怎么去规范行为、保证事情有好的结果呢？我的做法是抓大放小，就是在组织里建立目标管理的方式，给所有事情都设立一个清晰可见的可衡量的目标。这个目标跟完全量化的KPI的指标又不太一样，很多时候是一种信念，比如我要比你做得更好之类的目标。
但什么叫做得更好，有些是可度量的，也有些是没办法精确度量的，其中无法精确度量的部分，就可以用一种共同的认同和文化来解决。比如在我的理念中，工程师把一个需要持续手工的事情变成自动化，就是做得更好——自动化同样需要资源的投入，但用机器解放人工的工作在我看来就是好的。可能有些公司并不关心这些，只要你每天加班就觉得很好，自动化反而减少了加班的机会，也许他们就觉得这不好。像这些就是典型的无法量化的东西，但你却可以把它用文化、趋向性的或潜规则的方式去解决。
再往下说，如果你的团队中需要有一些东西被传递的话，也最好用透明的方式来解决。透明，一是使所有的表现和产出都变得清晰可见，这样互相之间才能去比较；二是也意味着一种示范的传播，任何一个好的现象，在透明的环境下都会更容易被传播。
所以在我的管理理念中，透明是我坚持的管理氛围、文化氛围的核心，除了一些敏感信息，我尽量不在团队中设置信息流通的鸿沟，让团队成员能随时随地获得其他信息，这样一来，大家才能知道别人做得怎么样、与别人相比自己如何，好的东西才可能进行传播。
段念：其实跟我过去的经历有很大关系，我的管理风格真正意义上的形成，在Google里受到的影响比较大。Google是第一个让我看到，可以真正意义上依靠一个团队成员的自我驱动，去做成很多事情。在这种环境下，刚才提到的透明、面向目标等，受到Google的影响是最大的。
第二个对我影响比较大的，是我以前的一个Leader，他经常说一句话，一个没有开过人的管理者一定不是一个好的管理者；一个团队中如果每个人都喜欢你，那么你很可能不是一个好的管理者。这句话对我很有启发，一个好的管理者不应该只是在团队中表扬他人，他同样需要在团队中产生一个鞭策的基本作用，使得整个团队持续前进，因此，总会需要做一些让有些人不太舒服的决定。
另外还想分享一点，管理者在初期的时候，倾向于把管理当作一种技巧或手段，认为通过大量学习管理的理论、框架、方法等，就能把它做得很好。但我现在回想起来，觉得这种做法很有问题 ，管理是因时而变的，十多年前的经验，哪怕是美国最成功的公司的管理经验，放到现在很可能也是不适用的。因为很多东西都在变，对管理者而言，最重要的变化是人在变、管理的对象在变，他们在意的东西不一样、想要的环境不一样，当然所管的业务当前竞争的形式和态势也不大一样。
当然，这些不一样背后又有些一样的，例如，人性的变化并不大，所以在这个过程中，如何在一样和不一样之间，让自己的管理方式始终处在一个相对而言能跟得上时代的状况，是需要不断摸索的。
在三四年前，很有幸接触到人文领域的东西，对我帮助很大，帮我建立了一个多维的思维途径。作为工程师，最大的毛病可能就是倾向于认为这世界上非黑即白，因为程序就是这样的，要么对、要么错，没有中间状态。可是人不一样，人的绝大部分领域是在灰色状态，既不是绝对的对、也不是绝对的错。所以从这个角度来讲，你越能从不同的维度和角度去思考问题，你就越能理解你的管理对象本身，你才可能从中找到一个平衡。
段念：EGO是一个挺好的尝试，可以把一群真正意义上，有着共同愿景、共同期望的人放在一起，给了他们聚集在一起的机会。我相信，加入EGO的这群人，都是在中国的技术领域里，特别是偏互联网的技术领域里，真正有想法、也有能力去推动一些事情的人。
之前参加过小组会议，感觉已经能看到它能产生的一些作用了，比如说不同人之间的经验分享、互相之间的交流、各种思想的碰撞等，当然，我希望EGO以一个开放的环境，用多样性容纳足够多优秀的人，去达成一些不一样的事情。
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