盈科律所合伙人胡浩：初创公司股权结构设计与退出机制
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大家好，我是盈科律师事务所的全球总部合伙人胡浩，今天分享的主题是股权结构设计及退出机制。我先分享几个经典案例，这些都是大家在将来做股权结构调整时，可以参考和借鉴的。
很多人都对真功夫的案例有所了解。这家公司成立之后股权分配是 50 : 50 ，当投资人加入后，股权分配变成了 6 : 47 : 47 ，当时公司估值达到 50 亿。后来两大股东之间的矛盾升级，最终小舅子把姐夫送进了监狱。
对于这种平分股权的结构，有一种更聪明的解决办法：当年海底捞的张勇在问题发生前，从合作伙伴那里购买了 18% 的股权，这样张勇就拥有了 67% 以上股权。
在这里跟大家普及一个概念：公司法里股权的重要节点分别是 67% 、51% 、34% ：
67% ：你能够绝对控制这家公司；
51% ：除了公司增资、减资、公司合并、分立修改章程等事宜，其他事情你说了算；
34% ：基本上公司的大事件，如果你不参与，是无法通过的。
所以这种 50 : 50 的股权结构是史上最烂的。没有矛盾的时候，大家亲密无间；发生矛盾的时候，谁都没有单独拍板做决定的权利，迟迟做不出决策，基本上就会把公司消耗死，所以要尽可能避免。如果出现的话，要尽早解决。
谁有能力谁多拿股份。在矛盾没有真正出现的时候，要提前做股权结构的调整。千万不要因为双方关系不错，就抹不开面子、撇不清情感，这是不可行的。谁有能力谁多拿股份，就算拿不到绝对控制权，也应该是在 50% 以上。
50 : 50 股权下的解决方案有 4 种：
用股权转让、增资或引入第三方的方式解决；
表决权授予 —— 把股份的表决权授予给另一个股东。我们要相信合伙人，即使他犯错了，也要有跟着一起犯错的信赖，这对合伙人是非常重要的；
同股不同权 —— 你可能拥有 50% 的股权，但你可以拥有 70% 的表决权。这在公司章程中是可以约定的，国家法律也有明确规定；
其他利益的交换。
在上图的案例中，股权结构没有主心骨、太过分散，不能形成合力。这种简单的组合是不健康的股权结构，一旦企业出现问题，没有人能负责任。
对于那些拥有 15% 或 20% 股权的股东来说，如果他们负责经营公司，就会付出 80% 的精力，但回报却只有 20% —— 不患贫而患不均。这就是典型的份额不够大，蛋糕不够诱人。
这种简单的朋友合作，就是相互之间缺乏信任、缺乏互补的资源。如果大家自我意识都很强，那企业很难做大，甚至说迈过生存这一关都很难。
如何避免前述分散股权的问题？有 3 种方法：
在股权分配之前，一定要保证出力的股东得到应得的好处；
出资和管理两条线。选出股东中的两人搭档去管理这家企业，剩下的股东都不参与管理，将所有的管理表决权全部授予执行人。
尽早做结构调整。避免缺钱、发生困难时才开始解决问题。
还可以设计一些持股平台。我们用上面的案例举例，大家共同设立公司或有限合伙，其中 20% 或 15% 的股东作为持股平台的 GP ，这样就获得了公司 80% 的表决权。
逻辑思维的案子相信很多人也都了解，他们一开始的股权结构设计就不对。所有的股权不一定要按照出资比例来设计，有时候需要根据公司的特点去设计。申音投资了公司，占股 82%，而在一线做事的老罗仅仅占股 18% 。
所以，当占股份额少，出力比较多的情况出现时，股权结构是一定会出问题的。只要你在一线，又是公司的实际执行人，就应该是大股东。在逻辑思维这样的公司，人和产品就是控制权 —— 老罗在哪个公司，逻辑思维就在哪个公司。
还有产品渠道就是控制权。公司的背景、经营模式、产品、渠道这些都是我们在设计股权结构时一定要了解的，避免干活的人股权少、不干活的人股权多的事情发生。如果不能突出公司重点、不能有效维护公司市场规律的话，这种股权结构也有问题。
一个公司应该既要有股东、又要有合伙人；既要有合伙人，又要有公司的事业合伙人；既要有事业合伙人，又要有高层管理人员。
一个公司要做大，这些事情不是一个人能做到的。一定要把队伍带好，要留住人、激励人，避免人员的严重流失。像阿里、腾讯、Google 、Facebook 都做过股权激励，要充分重视股权激励的作用。
股权激励不仅仅可以留人、吸引人、激励人才以及调整公司股权结构，它还可以降低部分人员的支出，提升员工或激励对象的主人公意识。
在做股权结构设计时，可以重点围绕以下 3 个要素：
人：设计股权比例因素，需明晰每个人在团队中的角色、投入、作用、进入阶段等 ;
钱：调整股权比例因素，需明晰资金在公司各个阶段的杠杆作用；
资源：反向调整股权比例因素，需明晰资源对公司起决定还是辅助作用。
我们需要考虑加入公司的人的身份是什么？定位是什么？是创始人还是合伙人？是激励对象、投资人，还是资源的辅助人员？
创始人是公司掌舵人，必须掌握公司的控制权；
公司的合伙人主要给公司解决外观设计、技术等功能；
后期加入并能确保功能实现的，是事业合伙人；
对于相对产生的作用不是那么明显的人，可以被归为激励对象；
资源的辅助人员就是公司润滑剂。
股权兑现可以一步到位，也可以分阶段、分期到位。比如在做股权结构、签股东协议、投资协议、合伙人协议时，可以用分段兑现的模式设计股权结构，防止干一两年就跑的情况。
股权退出机制设计要考虑意外情况，比如：
如果股东中途退出，可以想一想他犯错了还是没犯错，是客观不能还是主观不愿意。如果有过错，那可以平进平出；如果没过错，就按公司现在净资产的价值退出；
土豆条款。当年土豆网的创始人因为自己的婚姻没有处理好，影响了公司的上市。之后有很多 PE 都试图用协议来严重干涉婚姻自由，当然这样的条款在国内是不受法律保护的。但是在股权协议中，我们需要提前设计婚姻相关条款，避免因创始人婚姻变化导致控制权发生变动；
提前对意外事件做股权退出的设计。创始人一旦发生意外事故，可以由继承人来继承，也可以由公司经过评估之后，按相关的评估价格进行回购。如果继承人不从事这方面的业务，那么公司需要找到一个新的掌舵人。
在股权结构设计过程中，要避免以下 10 个常见问题：
两虎相争、50% : 50% 的股权结构；
股权太分散，没有带头大哥；
公司一人独大，没有合伙人；
资源辅助人员占股太多；
所有人都成为项目公司股东，吃大锅饭；
不考虑人员要素、财产要素、资金要素；
融资过程中没有注重控制权保护；
没有给投资人股权激励预留空间；
不签书面协议，就是大家说一说行了；
公司的股权结构不健全。
对于解决这些问题的方法，我也列举了 10 种方法。但这些方法在使用的时候，还要结合公司的实际情况。
股权转让；
增资；
同股不同权；
设计出高额的违约金条款；
启动管理层的股权收购；
短期资源以项目的方式变现；
兼职人员的股权回购；
设置持股平台，归集控制权；
制定一致行动协议；
增加兑现、退出机制。