人力资源工作者，你的角色是什么？
狂风大作，暴雨倾盆，伴随偶尔劈开天幕的闪电，漆黑的海面上一艘巨轮正在缓缓下沉……镜头切换，觥筹交错，鬓影衣香，船上的人都在兴高采烈得举行宴会，谁也没发现他们的船正在遭遇灭顶之灾。人力资源工作者们，这是不是你们日常很多时候的工作常态——不知道船将驶向何方，不知道船长的忧虑，只是关注于宴会的美酒佳肴和精美餐具的搭配？
“人力资源部门高高在上，不知业务部门疾苦，一点也不了解业务的需求。”、“我们需要人力资源专业的咨询，但人力资源部门的措施让人哭笑不得。”你是不是经常听到这些业务部门的抱怨，或是常常纠结于无法提供业务需要的客户化、集成的解决方案，只能按功能模块强制推行相关工作？在你的企业中，人力资源部门是否经常被冠以“警察”（只会管控）、“秘书”（缺乏增值服务），“衙门”（服务效率低，满意度差）等的称号？
人力资源部门的工作
在探讨人力资源工作的价值究竟有多大之前，先来看一下人力资源的工作。通常而言，人力资源部门通常会有三类性质的工作：事务性工作、策略性工作以及战略性工作。事务性工作类似接订单的工作方式，人力资源工作人员一旦接到要求就马上迅速行动，尽最大可能满足要求者的期望。一般而言，这类基础性管理工作重点是识别和满足个体层次需求，常见的典型例子如维护员工数据；填补某一岗位空缺；对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发展需要等。这一工作的最大的问题是我们有太多的事务性工作要去做，而且这类工作不会自行消失，且必须有效而又及时地完成。
人力资源的第二类工作是策略性的工作，可以将其视为提供解决方案，例如，制定多种多样的招聘活动，设计培训项目，部门重组方案的制订，继任者计划设计等。这些工作都是为了实现某种目标而定制，工作的重点在于识别并满足工作群体的需要。至今为止，策略性工作一直是人力资源工作的主体。
第三类工作则是战略性工作。什么是战略性工作？那些能将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公司领导发起的一个或多个行动计划提供支持性的工作，如将业务战略和目标转化为人员业绩要求；帮助寻找所有可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案；为业务计划的实施提供支持等。这些工作的重点是能够识别并满足公司机构层面的需要，不仅要求人力资源工作者要具有长远眼光，要看到两年甚至更多年后的业务发展，而且要能够直接与组织目标相关联，这需要多种解决方案或策略，因为单一方案有可能无法取得战略举措既定结果。
人力资源工作者，你现在的工作中，事务性工作占比如何？有多少是策略性的？又有多少是战略性的？怡安翰威特的一项调查显示，如今60%的人力资源工作者被深埋于繁琐的事务性工作中，只有10%的人正在做与战略有关的工作。
人力资源三驾马车
目前许多企业的人力资源部门内部按照解决问题的类别进行划分功能，例如薪酬与福利部门、招聘部门、培训与发展部门等。每个职能模块同时负责政策制定、执行以及支持，层层复制的组织架构大大限制了人力资源的价值创造。当业务部门提出需求，若总部人力资源只从职能块角度提供方案，并变成一项公司政策要求下面推广时，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，而下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
要摆脱这一尴尬，并实现业务增值，人力资源部门需要重新调整运作模式，如同业务部门一样，分工更加细分和明确——有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付。这种业务模式能够更有效的提升人力资源部门的效率和效能，在国外的很多企业已经践行年——人力资源的三支柱模型——人力资源共享服务中心（HRSSC，HR Shared Service Center）、人力资源业务伙伴（HRBP，HR Business Partner）以及专家中心(HR COE，HR Center of Expertise)。
“当前很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨人力资源部门不解决问题。”怡安翰威特的专家认为，“人力资源工作者的角色一分为三可以同时实现业务导向和公司整体一致性。”
人力资源的服务客户一般分为三类：高层管理人员，其需要主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；其二为中层管理人员，他们对人员管理的咨询、辅导和工具的需求较为旺盛；其三为员工，他们的需求主要围绕在解答政策并提供便捷的服务支持。第一类客户的需求要求高度定制化，第三类客户的需求相对标准化，第二类客户则介于两者之间。要满足客户的定制化需求，人力资源业务伙伴角色应运而生，他们如同顾问和客户经理，其工作重点在于挖掘客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保人力资源的工作贴近业务需求。
人力资源专家中心的角色是领域专家，如同“立法者”，运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。他们对人力资源业务伙伴和共享中心、业务管理人员提供技术支持。“这些人需要有较强的人力资源专业背景，跟的上先进的人力资源管理理念和手段。”麦当劳中国区人力资源总监王博艺指出。
员工的需求相对同质，存在标准化、规模化的可能。因此，就出现了人力资源共享服务中心，它是人力资源标准服务的提供者，帮助业务伙伴和专家中心从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
王博艺将人力资源这三种运营模式比喻成“三权分立”——专家中心负责立法、共享服务中心负责执行，业务伙伴需要发现问题及时提出监督意见。在他看来，“三权分立”是人力资源战略转型，提升价值的成功因素，并且这“三权”都需要正确配备不同能力的人员。“一个真正意义上的业务伙伴，应能够提出人力资源需要做什么能够帮助组织发展，这一般是提给人力资源专家中心的。另外，应能够反馈目前人力资源正在做的事情的效果，这一般是反馈给人力资源共享服务中心的。”
“人力资源部门的转型一要看组织环境，二要看能力配备，三要看方式方法。在大多数企业进行人力资源战略转型时，碰到的困难往往是人力资源自身能力的配备是否充足和如何提升。” 因此，谁的能力配备最合理，最完备，谁就能在在人力资源战略转型过程中抢得先机。
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