2016年，海尔以55.8亿美元收购美国...

2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用家电，一次会议上，一位美国员工突然起身向张瑞敏发问：“你们收购了我们后，准备怎么来领导我们？”
张瑞敏说：“我今天收购了你们，但我不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。”

初入主GEA，张瑞敏惊讶地发现：体制上，GEA的激励机制每18个月涨薪一次，员工福利项目就有150项，所有员工似乎已经习惯“大锅饭”的状态。这样的高成本和低效率，让GEA持续亏损。

后来，海尔将自己探索长达14年的“人单合一”模式带了过去。“人”是指员工，“单”指用户价值。
曾经用这种模式，在海尔内部，直接取消了12000名中层管理者，打破科层制。因为传统企业按照生产线性流程设置，如生产部、市场部、采购部，先生产，再寻找顾客推销，但一旦产品跟不上客户需求，卖不出去焦虑的只有老板；

变革后的海尔内部则只有三类人——平台主、小微主与创客。将经营权、用人权和分配权，放权给小微，相当于让员工在平台创业，海尔占有一定股份。实行“用户付薪”的薪酬考核机制，让员工的目标和企业的目标一致，这样才能持续激活员工和客户的心。

同理，海尔将GEA的员工变成一个个直接面对市场的团队，自主的“小微组织”，并提出没有增值的团队，必须解散。没想到成效立竿见影。2018年，在美国整体家电企业呈现负增长时，但海尔领导下的GEA则迎来两位数增长。

不只在GEA，在恒大、海底捞、京东、格力，以及在医疗业、传媒业、农业、餐饮等众多行业，都可以使用这种平台 创客模式。把公司变成平台，让员工都在这个平台上创业，而不是单纯的领死工资。

那我们传统公司该怎么做呢？ 教大家两个超级实用的方法：

第一：公司如何用创客合伙人制？以营销团队为例
广东比较流行的一种创客制：
用比较高的底薪，比如4000 5%提成招销售，这样进来的新人会比较有质量，然后公司提供系统的培训和考核。

如何考核呢？入职的3个月内，员工必须通过努力使得自己的收入达到1万，达不到淘汰。这样三个月我们就可以筛掉那些能力不行的员工。
而考核通过的人，我们设置两种机制让他们选择：

1.原来的4000 5%的底薪
2.取消4000底薪，提成从5%，提高到25%，如果销售员一个月做了5万的业绩，以前只能拿到4000 5万×5%=6500，现在能拿到0 5万×25%=12500。这明显比之前翻了一倍，所以但凡是选第一种的，一般就是没什么狼性的，不用重点培养。
所以优秀的员工都会选择第二种，这样不仅提高了员工的动力，而且公司成本还大大地降低了，这样你们公司的销售员就可以无限裂变。

第二、门店如何用合伙人制度裂变？
连锁门店如果每个店都是老板自己投钱，自己操心管理，自己招人，很难做大的，前面几个店也许还能管得过来，一旦门店多了也肯定就管不过来了，前面赚的钱，后面可能很快就赔进去了。
因此，老板要把店长变成利益共同体，把经营权下放给门店，让店长自己操心！
该如何做呢？

①公司与店长共同投资：公司投70%，店长投30%

②风险共担，利润共享：回本之前公司拿70%，店长拿30%；回本之后公司拿50%，店长拿50%；门店一旦亏损，公司承担70%，店长承担30%

③人才裂变：店长每年必须培养一名新店长，老店长不用投资即可在新店享有10%分红；同时跟晋升挂钩，师父管理 徒弟管理门店超过10家，师父即可晋升为区域经理

④退出机制：门店盈利前，店长不能退出，否则出资不退回。门店盈利后选择退出，可按照分三年三期的方式，逐渐退股，或者公司以3倍分红回购。

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