我为什么不建议你砍掉基层的脑袋？

▪撰文：Jessica▪关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行华为任正非曾说，“砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋”。大致意思就是，高层需要动脑筋思考公司的规划战略,而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰；中层需要打破部门本位主义,走出办公室，眼睛盯着客户和市场，而不是屁股决定脑袋，屁股对着老板；基层呢,就是要认真做好当下的本质业务，不要好高骛远，老想着指点江山。“砍掉高层手脚,中层的屁股”问题倒也不大，但要注意的是，“砍掉基层的脑袋”并不是要让基层没脑子，我们不要断章取义。任正非反对的是，基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。然而，现在很多企业对基层却只强调执行力，很少关注思考力，表示要砍掉基层的脑袋。这就导致一个现象，基层执行力过剩，思考力欠缺。这也是为什么我们要在这里强调不能砍掉基层脑袋的原因。

砍掉基层脑袋，或将损失5亿美元有一位青年在美国某石油公司基层工作，他所做的工作连小孩都能胜任，就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，作业就算结束。他每天如此，严格按照公司要求执行这项工作，反复好几百次地注视着这种作业。不久之后，他感觉枯燥无味，厌烦极了。他想改变，可又无其他本事。直到有一天，他发现罐子旋转一次，焊接剂滴落39滴，焊接工作便结束了。他想，在这一连串的工作中，有没有什么可以改善的地方呢？如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点成本？于是，他经过一番研究，终于研制出37滴型焊接机。但是，利用这种机器焊接出来的石油罐，偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，又研制出“38滴型”焊接机。这次的发明非常完美，公司对他的评价很高。随后，公司便生产出这种机器，改用新的焊接方式。虽然节省的只是一滴焊接剂，但“一滴”却给公司带来了每年5亿美元的新利润。这位青年，就是后来的石油大王———约翰·D·洛克菲勒，世界第一个亿万富翁、美国资本家。

约翰·D·洛克菲勒人生的改变总是从思考开始的，“改良焊接机”改变了洛克菲勒的人生。他成功的关键在于：不仅仅只一味执行公司的决定，而是思考怎么改进工作，并付出行动。站在企业的角度，就是要鼓励基层员工有思考力，也就意味着不能砍掉基层的脑袋。因为只有鼓励像洛克菲勒一样的员工，想别人所未想，才能做别人所不能做，成就公司的同时也能成就员工自己。

砍掉基层脑袋，或将丧失生机稻盛和夫是伟大的商业巨人也是一个哲学家。他的一生可以用传奇来形容，他自己带出两家世界500 强公司，还帮助日航成为三个世界第一，被称为日本经营之圣。

其实，年轻时候的稻盛和夫也是从基层的一个小员工开始做起的。稻盛和夫大学毕业后，在京都一家濒临破产的企业就职。与他同时期入职的许多毕业生，一进公司就觉得“这样的公司令人生厌，我们应该有更好的去处。”于是许多人相继离职，最后留在这家“没落”公司的就只有稻盛和夫了。“要辞职离开公司，总得有一个义正言辞的理由吧，只因为感觉不满就辞职，那么今后的人生也未必就会一帆风顺吧。”稻盛和夫是这样的想法，所以他决定先埋头工作。也正是因为这个决定，才改变了他以后的人生。此后，他在工作中非常专注，为了完成研究新型陶瓷材料的任务，他把锅碗瓢盆都搬进了实验室，吃住都在公司，如饥似渴地学习和钻研。经过一段时间的努力，果然功夫不负有心人，在没有先进设备和经验的情况下，稻盛和夫研发出了在当时世界都很先进的新型陶瓷材料，给快要倒闭的工厂带来了生机。用心理学的观点来讲，职场上存在两种思维模式的人，一种是“固定型思维”，另一种叫做“成长型思维”。持固定型思维方式的人，总觉得自己的能力就这样，或者我不适合这个环境就不应该去做。而持成长型思维方式的人，更有发展的眼光，他们觉得能力是可以改变的，人也是可以不断适应环境，自己掌握命运的主动权。对于企业来讲，不仅不能砍掉基层的脑袋，还要在鼓励基层员工思考的基础上，培养其成长型思维方式。因为只有培养员工像稻盛和夫一样具有发展的眼光，充分发挥主观能动性，这样才能创造奇迹。

砍掉基层脑袋，或将不能打赢“班长的战争”军事学术界有一种说法：传统战争是将帅的战争，所谓运筹帷幄之中，决胜千里之外。21世纪的信息化战场，则是以士官为主的“班长的战场”。在传统的军队概念中，班是最小的战术单位，而班长也只是一个最小的战术支点，所谓兵头将尾。但是，在信息化条件下，远程作战能力强大，卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群进行火力配置，使得班这个最小的战术单位，可以直接与指挥部信息转换，制定作战计划。班长这个最小的战术支点，有可能成为决定全局的要点。

敏锐的企业家迅速把握住“班长的战争”这一时代特征。任正非就公开提出，要改变过去集团冲锋的作战方式，转向“班长的战争”模式，以此来抓住“战略机会点”。其理由是，“要让听得见炮声的人来呼唤炮火”，把指挥权交给一线。任正非一直认为，企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家；火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家；战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个突破，也是许多创新型企业的成功经验。如今，很多企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。聚焦到组织层面，组织内部存在的症状是：执行力过剩，思考力欠缺。这就需要改变整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是提高员工思考力，提升综合作战能力。在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就要培养能征善战的“班长”，打赢“班长的战争”。而打赢“班长的战争”，也意味着企业要放权，把指挥权交给一线，这同样要求企业不能砍掉基层的脑袋。因为只有一线员工有思考力，才能更好地理解作战方式，创造更好的价值，提高综合作战能力，才能打赢“班长的战争”。

辩证统一，兼顾思考与执行无论是约翰·D·洛克菲勒、稻盛和夫的故事，还是打赢“班长的战争” ，无一不证明，企业不仅不能砍掉基层的脑袋，还要鼓励员工有思考力，培养其成长型思维方式，同时也要下放权力，把指挥权交给一线。为什么这么说呢？其实，思考力与执行力同样是企业的竞争力，是可以通过对企业发展和企业内部运转的不同影响，辩证地结合在一起。对员工个体而言，思考力即能力，个人能力高低反映出个人竞争力的高低。从群体来看，企业的思考力来源于企业员工的思考力。企业的思考力决定着企业的竞争力，因为员工的整体思考力反映着企业的创造力。而且，企业的思考力等于员工思考力的向量加和。如果将每位员工的思考力都看作向量，都有大小和方向，那么只有与企业发展目标方向一致的个体思考力才构成企业的思考力。其他方向的个体思考力，可能对企业的整体思考力产生侧方向或反方向的作用。要让尽可能多的员工思考力朝向企业发展目标，就需要企业的组织和管理的力量来保证。另一方面来讲，有好的思考力才有好的执行力。在企业内部，下级对上级安排的工作任务不理解，对上级的意图领会不透彻，将会导致执行的偏差；有好的理解力，才会有好的执行力。另外，企业也要关注同级、上下级的沟通，因为沟通可以保证信息流在同级之间、上下级之间的传递，能够确保在信息共享的基础上，共同提高执行力。观之，优秀的企业之所以优秀，其中原因之一就是员工“用心”在“做事”。“用心”即认真思考，心无旁骛，心思集中到所做的事情上；“做事”即有效实施，即执行。员工心思用到工作上，端正态度，充分收集工作所需的信息，发挥主观能动性，认真缜密地思考，这是企业竞争力的内容之一；坚决贯彻公司的决策，部门之间充分沟通协调，既有分工又有协作地完成工作任务，这是执行的力量，是企业竞争力的内容之二。凡是能让员工“用心做事”的企业，一定具有很好的成长性，能够发展壮大，因为“用心做事”才是企业真正意义上的竞争力。因此，对于企业而言，要辩证地看待思考力与执行力，把二者有机结合起来，不仅不要砍掉下层的“脑袋”，还要鼓励员工“用心”做事。因为只有这样，才能提升企业的综合竞争力，做大做强。