TPS在后丰田公司时代的演变- 士气训练
在精益的圈子中，听说过很多讨论，关于精益和TPS(丰田生产系统)的区别。有的人说,TPS被过度崇拜了,您需要做的就是使用精益的工具。另外一些人坚持认为精益从业者需要了解日本文化，并从中找到使丰田公司成功的精益“秘方”。
你可能希望我支持后者的观点,但我将提出一个新的第三方的视角。我相信精益和TPS是一样的:创新技术支持的管理哲学。为什么那么像丰田这样公司，使用这些技术，获得如此成功,而另外一些公司则没有成功?这些公司做的事有什么不同?
在这篇文章中,我将尝试描述其他成功企业的精益转型非常重要的第一步。在1980年代大野耐一先生离开后丰田，在日本本土以外，TPS的理论是怎么演变，这一部分不是被大家广泛了解。
在1990年当大野耐一先生去世前。大约10年前他辞去了丰田的工作,他离开了他的学徒的最后一课。自己写道,“当你发现在你的简化和不懈努力下,最终都会产生一个伟大的转变,每时每刻你必须坚守底线不要短视所打扰。”他总结的最后一条是关于“改善精神”,并指导我们这也是“丰田精神”。(照片来自山田仁志的个人收藏)
1979年，大野耐一先生在日本出版他的第一本书于,题为:“丰田生产系统”，在那年他离开丰田。丰田的成功的秘密开始透露给外面的世界。许多人迅速学习这些技术，希望在组织面临着类似的挑战时候，来效仿并取得同样的成功。然而,大野耐一先生在写他的这本书，只是想和大家沟通一下，他的工作几十年来所遇到的经验和教训。
有趣的是,书中没有解释创建正确的心态的问题，因为TPS是基于已经存在的丰田独特的文化上而产生的。那是一个基于真正紧迫感之上的开放心态的改变。大野耐一先生称之为“丰田精神”或者“改善精神“。
大野耐一先生是怎么去帮助其他公司。他是怎样解释如何像丰田一样，以一个开放的心态为基础的可持续精益改善。很多人都不知道大野耐一先生的弟子,山田仁志先生专门研究这个方面,并建立了TPS手册，并在1990年5月得到了大野耐一先生的认可:在那年大野耐一先生去世了。基于这本手册，我已经花了将近10年的时间，经历了严格的训练。我得到了认证去分享这段历史以及进行”TPS的演变“这门课程的授课。
在1980年代早期，大野耐一先生离开了丰田公司，并在离开后一年内完成了那本书。大野耐一先生知 道TPS尚未完善,他可以帮助丰田进一步发展。他继续寻找更多的机会去实践和完善他的科学过程，包括在其他公司。他意识到,为了推进这种在丰田公司应用的 技术,他必须首先创建一个适当的企业文化。为此他利用培训他的学员的机会，例如山田仁志先生。大野耐一先生和山田先生一起,他们访问山田的客户所在的公司，在那里作为应用TPS的试验田，精炼他的方法，设计一个课程,加速改善心态。许多这样的合作被记录在山田的手册中。
大野耐一先生去世至今,山田仁志先生已成功执教很多大公司，例如日本佳能和索尼等。以山田先生的手册为基础，大野耐一先生的思想得到了继续地发展。这样产生的一个不断进化的方法,开始是建立在对于改善的正确心态上。这种对改善的心态将产生成功的精益企业。
他们独特的方式,记录在山田先生的手册中,可以提供我们一直在追寻的方法。许多组织和公司认为他们可以“实现精益”只需使用一个工具,比如安灯系统,在工作区域发生问题允许工人拉警报。但是，像安灯这样的系统是依赖于工人的积极参与，没有通过公开透明方式和积极性去建立质量心态，由于害怕责备或缺乏简单授权，将没有人拉绳。一些组织和公司的失败，我们可以意识到,这些流行的技术,例如安灯不是独立系统;他们只是支持元素。他们被发展起来，去支持带有正确的心态工人的需求,所以没有这种心态,他们并不有效。他们只有在被在一个公司内建立了问题问责流程中的人使用才是有效的，而不是可以孤立存在的系统。没有正确的企业文化,甚至精细和深思熟虑的管理工具，这也将无法使用。成功实施精益不在于是否技术的准确使用;而是在于一个完整的企业文化的形成，改善开始于每一个个体的心态的改变。
山田仁志先生写的这本书叫做 "Forging a Kaizen Culture 建立改善文化" ，书中描述了从大野耐一先生那里学到的，在21世纪怎样应用大野耐一的思想去进行精益转型。
在那些不完整的精益组织和公司中缺失的是什么？为什么他们这么努力与培养正确的心态去保持精益系统?这可能很容易假定，这是一些飘渺的日本独特的文化特质,但这并没有让我们为那些国际大公司接近找到解决方案。
事实是,许多当代日本公司问题与国外企业文化问题一样。没错,并非所有的日本公司都是精益的。我认为,丰田的TPS成功是基于传统文化价值观,在现代许多日本人都忘记了。日本当代文化定义“和谐”---为避免甚至最小化冲突,但这传统的定义是不同的。
在第二次世界大战之前,日本“和谐”的定义并不是避免最小化冲突,但是为了避免大的冲突，通过各级社会层级的诚信而避免冲突,从领导开始。在战后的日本，在许多成功的精益公司，是这 种文化面临的问题造成伤害之前，就已经成立和存在了。而其他日本企业和团体作为一个整体变得越来越冷漠。这就是为什么，这种传统文化的公司员工不犹豫报告 问题,共同寻找解决方案。好消息是,任何人都可以学习这些遵循大野耐一先生和山田先生的手册,这清楚地解释了如何改变人们的心态。
山田先生的手册概述了过程四个步骤:
个人改善
流程改善
流程改善
机器改善
大多数精益从业者都熟悉最后三个步骤,但很难定义。如何创建正确的心态写在手册的开始部分,因为这是第一步。那些推行大野耐一先生 TPS工具的人，不考虑第一步，将不会获得和大野耐一先生一样的成功基础。
大野耐一先生教导我们,为了改变你的心态,你必须首先改变你的行为。这是基本的方法由大野先生和山田先生建立。他们不先说服人们改变他们的心态,这将需 要很长时间。相反,他们开始把现场采取行动,允许他们在小的方面改变自己的行为。小的变化会导致一种成就感,成就感的喜悦，将导致心态变化，这将使人寻求 更多的个人的变化,这变化导致更多的成就。这创造了一个良性循环,但它必须首先主动改变。就像在科学,聚焦实验必须先于判断。完全改变一个人的心态是需要 时间的,但有些事情,任何人都可以通过个人控制他们的行为。
改变通过立即采取行动，这是第一步。这将创建正确的心态,但这些行为看起来像什么?基于大野耐一先生和山田先生在80年代和90年代的工作,他们创建了一个系统的练习,这已经被证明在一个非常广泛的组织范围内使用，无论行业。它被称为“士气训练“。直到最近,日本以外的组织很少有人意识到这种技术,但我们有选择性地介绍了士气训练，给到在世界各地一些思想开放的公司,我们取得了巨大的成果。这可能是基于日本传统的价值观,但在其他文化观念下的人，如果他们理解了进行”士气训练“的原则，”士气训练“在任何文化背景下都能运转。令人惊讶的是,日本人与来自其他文化的人们比，日本人经常感到这些练习不舒服。同样重要的是要注意,丰田没有进行士气训练,这是因为是，战前公司就已经形成并向员工灌输正确的心态，实施TPS方法，这是在丰田其独特的情况下形成的。
打破现状,你可以继续突破你的内心。它注重在一些练习上,几乎任何人都可以做。你开始用你的声音,你身体的动作,语气的力量。这三个习惯改变是最简单和最直接的方式让人们体验改变是发自内心的。突破声音,行动和语言所能承受的极限是 “Yaruzo Call” 的基础。这个练习通常是在早晨或执行改善活动之前。在日本“Yaruzo”意味着:“我要做”。参加训练每个人一起围成一个圆,人们轮流带头喊一个口号,包括“我会做到!“
轻 快利落的语言和统一有力的动作是同时进行的。正能量的词语,宏亮的声音,统一动作将会带来一些小的改变。士气训练通常在第一次让很多人不舒服。你们有些人 可能会不舒服只是想的太多了，这并不是由于文化带来的障碍。打破以往的舒适区域是这个训练的全部内容，人们一旦越过他们最初的不安全感,他们意识到在他们的头上的舒适区比他们想象的更大。它通过直接的个人经验证明,改变是可能的。该训练将会打开人们改善心态。在各领域的工作，正面强化的方法将会产生更多的更好的变化。
你多久使用你的最大的声音?你知道你的最大声音多大吗?如果你集中你所有的精力集中在这个方面，结果可能会超过你的预期。通过这个训练,你会理解你预测你能做什么和你的真正潜力之间的差距。在经历这个训练后,你将开始相信别人可以做同样的事情。我们一起经历这个,打破过去的假设。一旦你体验到你未开发的能力,你的思想会超越你想法和心态。
我们讨论了为什么洪亮的声音重要行,但你应该大声说些什么呢?
完整的说出“今天我会这么做!做到!做到!做到!先做,后想!“
请注意,我们不说,“我能做到!“我们说:“我要做到!“。在这些短语不同的表达方式上，词力量有很大的差异。“能”是一个声明,但“要”是一个承诺。如果你继续去做你承诺的话,迟早,你的思维将会反映了你的言语。最后,我们说,“先做,后想!“这是要实际的工作的重要性,关注什么是可能的,你抛弃他们之前尝试新想法。这些选择的单词将建立你的使命感。
这是另一个领域,在这个方面我们可以用我们的身体变化,去彻底完全改变团队合作和一起工作的感觉。统一和重复动作可以帮助整个团队以一个统一的整体开始他们的思考，强调每个人以其他人为榜样。这样可以,在一个约定的纪律内培养工作思维,从而每一个推动整个团队达成更多。通过身体动作强化归属感,你会看到你身边的人积极的一面。,你可以看到改变,它完全是在你的控制之下的。因为你可以看到效果,你就会有勇气改变自己的心态。当你变得更加团结,你可以体验如何与他人合作,这将成为不可或缺的。甚至形体动作会促进团队合作,共同努力,克服它。
士气训练只是一个起点。它允许每个人放空过去的习惯,放空他们的思想，创造发展的空间。有一个非常成功的例子在日本家具公司，他们达到了更先进水平。每天早上,进行士气训练之后,当准备一天的工作时候，他 们背诵以下10原则,讨论对策来解决任何问题他们可能需要解决。这种方式,他们认为正确的行动的指导原则来提醒自己。这充满他们的能力清空他们的思维空间 的士气锻炼。这是他们需要的心态。士气锻炼只是一个起点。它允许每个人都空过去的习惯,他们的思想和创造发展的空间。在一个更先进水平,有一个非常成功的 例子在日本家具公司。每天早上,进行士气练习之后,他们背诵以下10原则而准备一天的工作,讨论他们可能需要解决问题的对策。这种方式,他们认为这些指导 原则可提醒自己采取正确的行动。在士气训练的时候，清空他们的心态，然后注入满满的正能量。这是他们需要的心态。
上图: 一个常务董事在早会板前向我们展示 "所有员工的10条 准则"
你的责任是理所当然的事。先试一试,先把借口放在后面。
不要在行动前浪费时间在选择一个好主意或放弃一个坏注意上。
如果你不确定它,试试看。
想出一个不用花钱方法。
找到一个方法让它发生,而不是不能做的理由。
尽可能的开始。
放弃过时的想法。
“明白了!”是一个承诺。
规则只有遵守才有价值。不完美的规则严格执行比完美的规则被忽略更好。
实现的是重要的,而不是你认为或你说。
当 一个人采取积极的行动,它会在整个组织中创建一个涟漪效应。这种溅起的涟漪就是我们所说的改善文化。一个人,无论这个人是一个高级经理还是一线工人,必须 让这些涟漪流动。也许在您的组织的起动这种涟漪的人就是你。这里所描述的,成功的精益公司一直专注于，通过可行的行动和简单的行为变化，去发展正确的心 态。公司允许人们从这些简单的变化，扩展他们对整体的理解。士气训练已被证明在日本公司运转的很好，这对典型的日本风格来说尤其陌生。 了解这些原则，你可以为你的员工设计不同类型的士气训练，从而使你能够持续的进行精益转型?
其他一些有趣的资料:我个人去执行士气训练的一些领悟
我过去领着来自世界各地的领导人到日本学习，与工厂工人们一起体验士气训练。我们经常相互比赛，这让我们能够在情感上与这些员工建立联系，并向对方确认我们正在挑战自己，以开放的心态迎接新的变化!
我们还在我们的Kaizen培训中加入了士气训练，对日本以外的公司进行培训。我们在美国亚利桑那州的一家工程公司开展了一项鼓舞士气的训练。他们不仅学习 了新的TPS工具，而且高层领导意识到他们需要改变他们的整个方法来赋予他们自己和员工的权力。这就是个人改善的全部内容。
每天早晨，Able Engineering公司的人员从他们的士气训练开始。他们明白每天开始接受新鲜事物的重要性，并打破职能部门和个人之间的障碍。这是消除组织隔阂的最好的方法。
本文原作者 Jun Nakamuro，在此致敬！
70后黒俊堂