参与全球总部在整个企业范围内的变革

任何全球子公司一线团队经常从公司总部收到一些指示开展工作。在某些情况下，由于缺乏企业总部的支持，他们面临着去实现不合理目标的挑战。战略部署(Hoshin Kanri)清楚地定义了“接球”的重要性，当把目标从高层部署到每个前线子公司时。这个概念也适用于从公司总部到各个一线全球子公司的级联性的期望。为了有效地实现这些目标，每个子公司的最高领导人，通常是总经理，必须向公司总部的最高执行团队传达内部客户概念的重要性。

即使公司总部为他们的工作支付生产现场的费用，它也需要把他们当作“内部客户”来对待。总部必须确保在适当的时间向每个一线子公司提供所有必要的资源，以便使它们能够实现所承诺的目标。例如，这些资源可以分类为人员(技能培训、激励计划等)、材料(确保原材料进入生产现场的质量)、方法(批准生产现场的设计和质量保证协议)、机器(为生产现场提供可以自行编程和维护的机器)、信息(为每个生产站点提供客户订单的明确战略优先级)和管理(授权生产站点减慢生产以揭示真正的问题并消除根本原因)。

全球企业总部有责任以最准确的方式提供这些资源，子公司的最高领导层有责任始终沟通他们的需求并确保提供这些资源。这使每个生产设施能够实现其自身的内部转换，并且积极的结果可以分享到全球子公司之间，以提供在企业范围内的转换。

涉及全球子公司在企业范围内的技术改造:

现代技术可以应用于连接世界各地的任何全球子公司，如生产和销售站点。这对于将问题从一个子公司升级到其他子公司以寻求外部支持是非常有用的。例如，当一个当地的工程部门有一些质量挑战超出了他们自己的能力和权限来解决的时候，这些请求可以升级到总部的首席工程师。可以立即通知全球工程部门此类请求，并能够及时响应，帮助解决任何本地问题。将这些全球站点与技术(电子上报系统)连接起来，还可以用来共享最新的成功解决方案，这些解决方案可以立即在其他全球设施中实施，从而使整个企业的总收益最大化。

此外，销售分支可以使用定制的全球销售指示板在任何时候进行连接，以可视化任何给定的一天、一周或一个月的实际销售业绩，从而确保在企业级别上实现总销售收入目标。对各分公司的销售业绩进行实时沟通，使已经完成销售目标的销售团队能够协助其他全球机构的销售团队。这些团队可以一起策划具体的营销活动，分享新的线索和技术知识，这样其他分支机构就可以开始完成更多的交易。即使身处偏远地区，他们也可以一起努力培养领导人才。高层领导团队必须引入合适的人员来设计简单、经济有效、可定制的应用程序仪表板，以鼓励和维持全球分支机构之间的沟通。这是确保在相互连接的全球市场中进行企业范围的转换的重要能力。最高领导人还必须确保他们对技术的应用能够帮助人们更自信地完成工作，而不会造成任何混乱。最后，最高领导层必须始终在地方一级引导和确保明确的沟通和响应路线。

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联系作者：Jun Nakamuro: [e-mail]