如何做好一名项目负责人 | 社工课
出品 | 社工客（ID：shegongke）
作者 | 刘豪杰
单位 | 郑州市馨家苑社区服务中心
项目负责人作为一个社会组织最基层的管理者岗位，作为一个项目和一个站点的核心和大脑，其重要作用不言而喻，一个好的项目负责人不仅要致力于项目本身将服务项目打造的绚丽多彩，而且还要通过项目本身的执行和开展裂变和孵化出更多的项目负责人和项目优秀人才，所以一个好的项目负责人不仅仅是一个项目能手，还应该是一个孵化能手和管理能手。
从一个社工师到项目负责人的蜕变，其实成长的不仅仅是业务能力，提高的也不仅仅是专业知识，还应该有管理意识和思维以及对社会工作的认识的高度和维度的提升。那么如何才能成为一个合格的项目负责人？如何管理好一个项目和一个项目团队？如何才能够带领项目团队高效而又完美的做好一个项目呢？
一、在“将军”与“山大王”之间找定位
初为一个项目负责人，我们一定要对自己的项目有一个详细的了解和认识，首先，应该对自己的项目团队做一个定位：我的项目团队是“团队”还是“团伙”？通俗的讲就是要分清自己的项目团队是“正规军”还是“子弟兵”，简单来讲如果团队人数多于5人，那就是正规军，如果少于5人，那就是名副其实的子弟兵了，这一点很重要，因为团队的性质的不同管理方式也就不同，不可一视同仁。
其次，要对自己的团队的成员有一个清晰的认识和了解：每个人的性格、特长、兴趣爱好、特点等都要深入了解，每每提起都能如数珍宝，只有这样我们在今后项目的开展和执行过程中才能根据每个人的特点和喜好来派兵遣将分配适当的工作和匹配相应的职责。
梁山108好汉组成的杂牌军之所以能够与北宋几十万正规军抗衡那么长时间，除了北宋的腐败以外，很大程度上也是与宋江这一出色的管理者的决策能力和用人能力分不开的，108个好汉各各身怀绝技且在各项任务的执行过程中总能发挥自身特长，人尽其才，物尽其能，每个人都能为整项任务和整场战争贡献和发挥最大的力量；最后就是要对自己即项目负责人本身有一个清晰的定位，针对自己的项目团队来定位自己是应该作为一个执法如山“将军”还是应该作为一个忠肝义胆的“山大王”？而这也直接影响着项目负责人应该如何管理自己的项目团队。
二、在“人治”与“法治”之间找平衡
俗话说“小团队管理靠情商，大团队管理靠制度”，当一个团队被定位为“团伙”后，“人治”往往显得比“法治”更重要和有效些，“人治”即“山大王”主要通过使用情商和自己的忠肝义胆来管理自己的项目团队，突出人管人、情管人；当一个团队被定为为“团队”后，“法治”往往会比“人治”更加重要和有效，法治则是“将军”主要通过完善且细致的制度来管理自己的项目团队，突出制度管人、法管人。
因为在一个人数很少的“团伙”中，项目成员其实更加希望的环境是一个人情味十足，同甘苦共患难的团伙氛围，而随着团队人数的增多变成“团队”的时候往往会变得“人多是非多”，而且团队成员步伐和频道难以统一，这个时候就需要使用和依赖各项制度和规则来介入了。但是“人治”和“法治”并非鱼和熊掌不可兼得，小团伙也会有制度，大团队也会有感情和人情味儿，这个就需要项目负责人在“人治”和“法治”两者之间进行一个精确的审度找到一个适合本团队的平衡点。
这个平衡点对于小团队来说，可能更偏向于“人治”，项目负责人要根据自己团队的情况将自己项目团队的制度磨去“棱角”或进行“微调”使这些制度变得更加有人情味儿和更有感情色彩，当然这并不是对制度的曲解和感情用事，相反这正好是为了更好的发挥制度的最大化作用；这个平衡点对于大团队来讲，就要更偏向于“法治”，项目负责人一定要严格按照制度来做事，就算讲人情，也要有制度作为依据。这也并不是教条主义和冷酷无情，相反这正好是为了让“人情”变得有理有据和更容易被接受。
三、要做一项任务，不要做一堆事儿
同时作为一个项目的负责人，我们最终的任务和目标还是要把项目出色的高标准完成，那么在完成这一最终目标的过程中我们肯定离不开项目组成员的协作配合和任务工作的分配，只有项目组成员各司其职和高效的完成各自的工作才能保证项目本身这一大的任务的效率和质量。那么如何保证项目组成员在完成各自版块工作和任务的时候既能保证质量又能保证效率呢？
那么首先就需要项目负责人在分配工作和任务的时候要做到让项目组成员去做“一项任务”而不是在做“很多事儿”。比如有一项任务要交给某个项目组成员，这项任务有A、B、C......等多件事儿组成，如果一个“勤快”的项目负责人，往往会有一些“他会不会做？”“他做不好怎么办”等等一些杞人忧天的问题，所以在布置任务之前，这种类型的项目负责人会含辛茹苦的将这项任务进行一个划分，甚至连完成的步骤都进行了备注。
但是当这项被“肢解”的任务分配到项目组成员的手中的时候，项目组成员往往对项目负责人的“殷勤”不领情，因为在项目组成员眼里这“一堆事儿”真是太繁琐了，而且做完这些工作之后，项目组成员除了业务能力更加熟悉外没有任何进步，因为项目组成员一直机动性的在做很多事儿，而不是主动性的去完成一项任务。
相反，如果一个比较“偷懒”的项目负责人直接将一项任务交到项目组成员手中的时候，相较第一种情况会得到项目组成员更大的支持，因为至少一项任务看起来要比一堆事儿简单的多，同时，项目组成员在进行任务的时候自身的任务分解能力、思维能力等都会通过一项任务的完成得到相应的提升，有时候在任务完成的时候还会带来让项目负责人意想不到的效果---很多创新点也都是在项目组成员独立思考的过程中产生的，这就是为什么有些非常“勤快”的项目负责人开展的项目总是平平淡淡而且心力憔悴，而有些比较会“偷懒”的项目负责人开展的项目却总是让人眼前一亮，而且非常轻松，所以项目负责人有时候要学着做一名会“偷懒”的人。
上文主要写道初为项目负责人如何正确的去定位自己的项目团队、如何正确的去定位自己、以及如何去根据自己项目团队的性质去定位自己的管理方式等几个问题，当一个团队成立后，就像一颗幼苗种植后，作为项目负责人就要尽自己最大的努力和精力去呵护这一颗幼苗的健康茁壮的成长，而对“幼苗”成长的过程影响最大最直接的因素应该就是环境了，那么我们下文就来谈一谈“环境”。
一、什么是环境
首先我们需要弄明白什么是环境？“人类生存的空间及其中可以直接和间接影响人类生活和发展的各种自然因素成为环境”百度百科这样解释道，且不研究和探讨环境的复杂性，根据文中所说的“直接”和“间接”因素，我们大致可以将环境分为“内部环境”和“外部环境”两大类，对于一个人如此，对于一个团队亦是如此，对于一颗幼苗而言“外部环境”就是四季更迭、春夏秋冬、雨露风霜、土壤等等自然界给予的大环境，而“内部环境”就是指这颗幼苗的内部器官、组织、器官的健康性和相互协调性。那么对于一个项目团队而言，“外部环境”就是指这个项目团队所在区域的政策等大环境，“内部环境”则是指这个团队的内部文化和氛围。
二、环境营造的重要性
环境对于一个项目团队，尤其是前期的项目团队而言显然是非常重要的，这直接决定了这个项目团队将来是长成一颗参天大树还是过早的凋零，当然这里谈到的环境大多指的是“内部环境”，因为就像自然万物一样，外部环境虽然千差万别，而且是我们无法去轻易改变的，但是在荒芜的沙漠我们依然可以看到有硕大翠绿的仙人掌毅然挺立，在温暖湿润的的温室里我们依然可以看到有太多的玫瑰花过早的凋零谢败，外部环境可以成就一部分团队也可以摧残一部分团队，这就要看我们如何去把握和权衡“外部环境”和“内部环境”两者之间的关系。
三、如何营造环境
作为项目负责人，为了促使项目团队这颗幼苗健康茁壮的成长我们应该聚焦做好两件事儿：协调外部环境向有利于团队成长的方向发展和营造内部环境以便更轻松的适应外部环境，归根结底还是要把握好“内部环境”和“外部化境”两者之间的矛盾和关系。
这里所说的主要是如何营造一个良好的“内部环境”，在我们日常管理的过程中有一项内容一直是被我们所忽略的，那就是“场馆管理”，而在这一板块里有一项内容又是极易被我们所不重视的，那就是“场馆卫生”。而这一方面又是团队环境营造过程中最基础和最重要的一个环节，也是我们往往专注于团队文化等抽象的环境因素而忽视的一个最直观的一个环节。
我们都听过这样的一个故事：身列世界500强的索尼公司的总裁曾经在公司内的卫生间内，当着所有员工的面喝了马桶里的水，我想索尼团队超高的战斗与这样的“卫生间文化”是分不开的，在一个高标准清洁的场馆里工作的团队的执行力和战斗力绝不会太差，就像在一个一尘不染的五星级酒店里素质再差的人也会变得文明起来，在一个卫生脏乱差的场馆里工作的团队，绝不会是一支强劲的团队，就像在一个堆满垃圾的广场上，再有素养的人也会逐渐养成乱扔垃圾的坏习惯而变得没素质。
所以，如果想要营造一个适合团队成长的内部环境，打造一支战斗力十足、作战素质高超的项目团队，那就从拿起扫把和拖把创造一个五星级的卫生间和办公室开始吧，因为一个高标准洁净的场馆要比很多制度都更有约束性。
四、每个人都是一杯调和剂
作为项目负责人我们必须要搞明白一件事，团队的环境可以影响项目成员的成长和进步；而项目团队里的每位项目成员也会对项目团队的环境造成或大或小的影响，最终决定了这个项目团队拥有什么样的文化和性格，其实项目团队的每个人就像是一杯调和剂，或甜、或苦、或酸，一起放到团队这个大容器的时候就会变得五味陈杂，但是在团队的成长过程中酸、甜、苦、辣那种味道都是必不可少的。
作为项目负责人不应该让项目团队变成另一个自己，而是应该充分的发挥每份调和剂的作用，努力的将这个大容器里面的溶液调和的丰富多彩而且味道刚刚好，把团队打造成一支能曲能伸的多重性格的团队，这就要我们营造一个开放、自由能够让每个项目成员的磁场都充分发散且能相互影响的团队氛围和环境。
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