为什么大厂都要做产业互联网和SaaS，他们究竟看到了什么？
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上周五在北京做腾讯SaaS加速器的评委，有幸接触到31家优秀的SaaS项目。他们有的已经是细分行业佼佼者，有着在收入和盈利模式方面的巨大成功，是SaaS完全可以跑通的典范。有的则还是刚刚起步，还在验证商业模式阶段，任重道远。
这些项目的销售运营水平还是有些参差不齐。而我的评估和打分的标准，如果一个项目更重视复购和增购，或者在商机获客阶段更加有创新，投入更多资源，而不是仅仅盲目相信线下直销团队的规模，我就会给分更高。
因为这更像真正SaaS的销售模式。
比如有一家已经比较成熟的企业就是自己做深垂直行业，解决商机问题完全靠与产品可以互补的合作伙伴建立的生态体系。当然，这种模式的前提是市场要的是完整的解决方案，而不是单个产品。如果有数据的话，我会建议进一步对比一下生态体系带来业务的收入和利润，与产品直销业务的收入和利润。有的时候all in生态，也需要数据支持。
完整的销售组织设计为的是将营收最大化，而直销团队只是达成营收的途径之一。SaaS销售更加关注的，是销售漏斗前端商机的数量和质量，以及如何把收入的盘子通过客户成功越做越大。
当然我们也想用这套思维方式影响传统B2B销售。毕竟这种更重视收入回款而不是只做订单的思路对整个B2B都适用。
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那天所有评委分四组，一共过了120多个项目。整个活动腾讯业务和投资高层的积极参与，可以看出腾讯做为一个大厂对产业互联网和SaaS的重视。
当天和事后活动报道分析很多了，我在这里就不再累述。
我的考虑是，一段时间以来，为什么大厂都在谈产业互联网，都开始重视SaaS，他们看到了什么我们没看到的东西？
我的结论：他们看到了客户和市场需求的大势，他们在顺势而为。
当然我只能做个猜测。是对是错你自己评价。
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这个大势是什么呢？
首先，大厂的主要2B路径都是云计算。从云计算开始，他们开始接触到2B商业模式或者说定价模式的完整区间。事实上，云计算从私有云到公有云，定价模式选项很多。
我们自己的总结，从这张图左边的On Premise的硬件，到买断软件（即没有可重复收入），到中间按年度收费的SaaS模式，再到按期收费的几个变种：每三年/每季度/每月收费，再到按照使用量收费，最后到付不付费，以及付多少直接跟效果和结果挂钩，其实每种定价模式云计算都可以用，都是选项。
白话一点，都是用车把人从A点运到B点，最传统的方式是买一辆车（硬件/买断软件，算资产），而典型的SaaS模式就是租个车，按照不同的时长付租金（属于运营支出，不算资产），按使用次数收费的SaaS模式类似按次租车，你自己还要开车，而滴滴出行就是按照结果付费：他们给你配了司机，把你从A点送到B点就行了。
两个特点：
1. 从左到右，客户对如何产生结果的过程，包括技术手段，越来越不care。这也是我说为什么SaaS跟技术没有必然联系的原因。技术不值钱，商业模式才值钱。这个应该一目了然吧？
2. 这个收费模式的最终选择，是你跟客户博弈的结果。能够真正一次收三年的SaaS（这里不是指靠打折收三年的自嗨模式），都是直接跟客户的业务成功挂钩，或者是政府，安全这类的长期业务，再或者本身交付周期就很长的模式，客户也希望你活的更长远。
云计算不仅交付模式多种多样，其实定价模式也可以选择以上完整区间的任何一种。我相信以大厂的开放度，或者最起码的A/B测试，他们对定价模式一定有过全方位的尝试。
结果是什么？
他们看到了大势。
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这个大势就是，从左到右，甲方的购买风险会越来越低。原来买断软件硬件，甲方的风险其实超高的，因为他买的只是个期权。无论前期工作，调研，POC做的多么完美，那也只是个期权，一个乙方给的承诺而已。从甲方具体经手人的角度，自签合同开始，他的心就会一直悬着，直到购买软件硬件的目的达到，效果落地，才能放下来。如果效果不好或者完全没有达到预期，甲方这位或者这批经手人可能连位子都不保，更不要说给甲方企业带来的损失了。
但是按期和按照结果付费的SaaS完全打破了这种畸形的风险模式。如果服务不行或者效果不好，合同到期甲方就可以不续签。
而按照效果付费的形式那就根本不签合同了，客户只为对的结果付费。
这样一来，风险就完全转移到乙方身上，甲方完全没风险。
所以，SaaS是真正以客户为中心的商业模式。同样交付物，如果SaaS能做，撇掉数据安全等因素（这也是云计算大概率会解决或者已经解决的问题），客户一定不会选买断软件硬件的传统方式。
这就是大势。
理性的B2B客户一定选择风险更低的交付模式。
而且，为了更低的风险，理性的B2B客户其实愿意付出一些东西来交换的。
为什么会有像滴滴这样貌似高风险的生意？因为客户为了低风险，愿意付出更高的客单价。如果运营得当，这个生意就是更高利润的生意。
做为大厂，通过做云计算就会看清这个大趋势。
这个大趋势就是，从长远看，SaaS一定干掉传统软件硬件，因为客户一定选择风险更低的交付模式。所以将来产业互联网的应用交付，SaaS一定会是个非常重要的载体。
有人说中国市场还没有SaaS的消费习惯。但是我们当年由做传统软件，做服务学到的，市场的消费习惯是可以改变的。特别是在中国这样的高速发展的市场，消费习惯是可以迅速改变的。与其等待他改变，不如直接站在风尖浪口，促进他改变。
当然大厂做SaaS和产业互联网，一定要考虑其他很多因素。其中之一，我们感觉，就是他们看到一个必然发生的结果，所以加入进来，共同加速推进这个结果的落地。
所以，接下来，SaaS会跑的更快更远。
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我们8月中旬的销售总裁班就是为B2B行业培养一批具有SaaS商业化思维的企业，CEO，COO，销售VP和获客，客户成功以及产品团队。
而B2B的定价模式只是我们讨论的内容之一。SaaS的定价模式怎么设计，会直接关系到客单价和赢单率。
两天的课程安排你们自己看看。
两天课程安排：
美国Winning By Design高管课程认证证书
两个工作日
四大部分：重构-战略-落地-估值
十四个模块
十次练习
丰富案例，详细分析
课前基础知识预习：“硅谷蓝图：新一代销售组织极速增长的秘密”
课后成果：100天落地计划
DAY 1
第一部分：重构
模块一：重新思考B2B规模化增长
颠覆传统增长三要素
o 产品还是客单价
o 营销销售还是规模化增长
o 定价模式和成单频率
销售组织在进化
o 高风险的传统销售组织
o 销售组织的2-8原则
o 销售周期和客户预期的压力
o 企业收入重心对估值的影响
核心理念
练习：体系思维和复合效果
模块二：规模化增长方法论
传统销售方法论解析
新一代销售方法论必须支持全流程全触点销售
规模化增长方法论详解
小结：B2B增长的闭环
第二部分：战略
模块三：重建业务数据架构
科学销售：指标测量点
定义和销售漏斗的标准化
过程和结果业绩指标
仪表盘设计
练习：业务数据定义的标准化
模块四：企业如何实现指数型增长
练习：多角度优化公司业务现状
案例分析-
大客单价企业的增长瓶颈
模块五：战略沟通模型
DAY 2
第三部分：落地
模块六：规模化增长路线图
发现业务瓶颈
基于层级的销售，获客和营销
设计获客模型
重构销售流程和套路
找到规模化关键节点
设计组织架构
建立一体化业务体系
模块七：规模化增长关键时刻
模块八：客户旅程与客户成功
客户战略：切入和扩张
客户成功核心指标
客户旅程设计
触点分析改善建议
练习：客户成功关键时刻
模块九：获客
获客体系
集客，外呼，转介绍与精准营销
精准营销战略和设计案例
练习：获客关键时刻
模块十：销售
以客户为中心的销售
销售剧本和标准化套路
企业级销售
练习：销售关键时刻
模块十一：组织架构
传统与现代销售组织的差别
现代销售组织的规模化
全能销售小组POD
POD财务模型
案例分析-
中小客单价企业全面升级营收体系
第四部分：估值
模块十三：打通销售，运营，财务，估值之间的关系
核心指标与估值重点
模块十四：持续优化模型
练习：100天落地计划