流程选择矩阵：构建职能流程架构的最后一环

在上图所示的模型中，针对<战略能力分析矩阵>中的每一个对象，即每一个<二级能力项>，都可以往下展开得到一个<流程选择矩阵>。<流程选择矩阵>的纵向维度，决定了<三级能力项>有多少，从而完成了一、二、三级<能力架构>的构建。<流程选择矩阵>横向维度则决定了每一个<三级能力项>可以解析出多少条<职能流程>。

如上图所示，<流程选择矩阵>横向维度是以业务场景展开。那么，企业应该有哪些业务场景？针对不同的业务场景是否一定要有对应的<职能流程>呢？

回答是：这取决于企业的管理细度。

比如，在上图所示的<采购需求与计划管理>这个二级能力项的<流程选择矩阵>中，就制定<年度采购计划>这个三级能力项而言，如果企业内部仅设计了一条职能流程来完成这项工作，这当然是可以的。但是，这就意味着所有采购物资的年度计划所走的流程都是一样的，输入的信息是一样的，最终输出的成果也是一样的。也就是说，办公用品等后勤物资的年度采购计划和从国际市场采购大宗原燃料的年度采购计划，投入的资源、制定的过程、输出的成果及制定计划的具体活动是一样的。

EBPM 方法论认为，“企业能力”是企业通过投入和整合资源完成某个业务事项，输出具体业务成果，达成具体业务或管理目标的组织机能。

所以，不管企业针对<年度采购计划>这个三级能力项，是设计了一条<年度采购计划流程>，还是设计了<年度采购计划流程>（不含原物料）及<原物料年度采购计划>两条职能流程。只要这些流程在运转、有产出，我们就可以认为这两家企业都具备了制定<年度采购计划>这项能力。但能力的强弱取决于输出的成果，在这里就是<年度采购计划>，可以从“多、快、好、少、稳”这几个方面对这个产出进行衡量。

商业模式相似的两家企业，如果一家不管是制定后勤物资还是制定大宗原燃料的年度采购计划，走的是一样的流程，做得是一样细度的分析，输出的是一样的计划表。另一家企业，为<原物料年度采购计划>配备了不同的资源，做了更多的分析，输出了更为详尽的计划表。那么，这两家企业虽然都具备了制定<年度采购计划>这项能力，显然后者的能力会更强一点。当然，后者投入的资源可能会更多一点、做的工作也更多一点，成本可能会更高一点。

再以上图所示的<采购寻源>这个二级能力为例，右侧<EBPM流程选择矩阵>中，纵向展开的细分事项有<供应市场及商情分析>、<采购策略>、<采购复盘分析>3 个三级能力事项。横向按场景展开时，细分出<大宗原燃料>这一个场景，相对应的也细分出多个职能流程。这个示例中有一个特点，即<采购策略>这个三级能力项在横向展开时不管是<通用场景>还是<大宗原燃料>这个场景，都又在纵向拆分出了制定和调整两个职能流程。也就是说，对于同一个三级能力项，在横向解析职能流程时，如有需要，纵向也可能会体现PDCA 中的部分环节，这是合理的。

上图所示是<采购异常处理>这个二级能力的<流程选择矩阵>，纵向展开的细分事项有<采购异常处理>、<采购异常统计分析> 2 个三级能力项。横向按场景展开时，没有细分出特别的场景。因此，每个三级能力项都只解析出一条职能流程，这当然也是可以的。

综上，通过<流程选择矩阵>横向维度的解析得到<职能流程清单>，至此就完成了<职能流程架构>的梳理和构建。接下来，是如何呈现<职能流程架构>的问题了。