想必大家对“思念”应该不陌生，即便你没吃过思念水饺、思念汤圆，也一定听说过。这家成立于1997年，总部位于河南郑州的速冻食品生产企业，年生产能力超过70万吨，主要产品市占率高达三成，与三全、湾仔码头并称为中国速冻食品行业的三巨头。
过去23年里，思念从一个最初的追赶者，最终变成了如今的行业头部企业，以黑马之姿迅速在速冻食品行业崛起。当然，这一过程中，它也经历过数次起起伏伏……
现任思念食品CEO的王鹏，1997年大学毕业后就进入刚成立的公司，从销售做起，先后担任东北分公司总经理，思念销售部经理，公司副总经理，主管思念的全国营销工作；2005年9月开始担任思念食品CEO至今，是个名副其实的食品人。
王鹏一直说，自己是个长期主义者，关注企业的长远发展，而不是短期利益。这听起来是一句空话，但从思念的发展历程来看倒也不难理解。尤其今年疫情期间，他人在国外，但却发现，即便自己不在，公司依旧能够照常运转，有条不紊地应对疫情。
这背后自然是思念过去二十多年里累积起的组织财富，在踩过无数坑、走过不少弯路后建立起的高效组织运作体系。在本次公开答辩现场，王鹏就着重分享了思念的组织演变过程，以及从中总结出的管理心得。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听王鹏是怎么说的：
作为做了20年企业的人，我自认为是一个坚定的长期主义者，也引以为豪。我在组织方面有20年的经历，思念的组织建设在过去的20年里也经历了三个阶段：第一阶段是创业头5年，那时候完全没有组织设计，非常天然地做对了组织这件事，单纯为了业务、为了目标，可以称为是灵活型组织；第二阶段是上市之后，开始规范组织，做好科学管理，设计组织形式，设置组织架构，固化流程。但当你去刻意做某些事情的时候，到最后就会发现用力过猛了，我们称这一阶段为教条型组织；第三个阶段是最近的五年，思念的组织又回到要为目标服务这件核心事情上，明确了当前的目标，开始集中力量干大事，变成了集权型组织。我想通过分享思念在组织建设过程当中发生的一些事情，走过的一些弯路，踩过的一些坑，给大家一些启发，希望对你们有一点帮助。
每个时代都有每个时代的创业机会，每个时代都有每个时代的难处。相比当今的环境，那时还有很多产业处于供需矛盾的阶段，有大量的创业机会。当时创业最大的难题是资金，思念的第一个工厂就是借钱办的。
我们当时也很看好冷冻行业，觉察到这个行业的未来会有很大空间，所以入行时最先做的是冰淇淋，但后来觉得冷冻食品行业更有发展空间，就转型做冷冻食品了。
对任何一家企业来说，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足；其次，生产制造型企业的创业期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先去找差异化；最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。
这时，组织形式就变得特别重要。我只想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活；第二，要大胆地因人设岗。很多人认为，因人设岗会破坏组织的团队，会破坏组织的平衡性。其实不然，我觉得在什么阶段做什么样的事情，企业在初创期，生存都面临巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他设岗。并且在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时思念的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地，所以选人也是要能帮思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某一个区域市场建立根据地的。思念建厂第一年做了100万的产品，但退货金额高达60万，因为产品质量出现了问题。当时，我们认为这就是一个简单的产品，但其实有很多技术在其中，因为工业生产和家庭厨房是两回事。但因为缺少核心技术，只能请人。当时为了请一个人，花了100万~1000万。这个人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。他来思念后只做了一件很简单的事，把传统的单颗30克的汤圆改成10克一个。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立了足，两、三年时间迅速从0卖到4千万。这个产品也成了同类产品的行业标准。思念在行业中立足后还需要发展，只有一个产品不行，我们就接着找人。当时是2000年，一方面确实是为了招人，另一方面也是为了营销，我们在报上登了50万年薪的招聘广告。后来确实招来了一个合适的人才，他是国营企业中主管技术的副总，懂得工业化生产，形成标准产品，但特别有个性，他来是要当总经理的，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就直接为他买了一个工厂，让他来当这个厂的总经理。现在回想这件事感觉做对了，因为本身就是不一样的产品，原有企业制定的规则不一定适合这个新的产品体系，需要重新去设计，所以这是件好事。这个工厂又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。这两个人和两个产品都让思念迅速在行业里立了足，并迅速冲上行业前十，只用了七八年的时间就做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人、两个核心产品的带动，很难实现这样的快速成长。我想表达的一个观点是，初创期或者在企业特别关键时期，认准了某一个关键目标或者关键业务能带动你的成长或者解决问题的时候，千万不能被某些条件或规则所限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。因为企业发展快，人手不够用，思念当时没有完善的组织设计和流程。我们当时的策略是，只要业务缺人了就到人才市场去招工，所以思念的业务员从20岁到50岁各个年龄段的都有，完全没有任何限制。刚毕业的大学生培训一天，讲一讲产品，销售价格，如何找客户，就可以跟着老师傅去找客户了；50岁的员工虽然年龄有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留下来了。因为企业的发展速度太快，所以组织是很随意的。我们当时的销售管理只看两点：第一、货能出得去，钱能收得回；第二、销售层级只有三级。因为快消品的销售给经销商带去了很大收入，而工资不过2千元左右的员工们，管着一年上百万的费用，这其实存在着很大的风险。而且当时的组织规则也比较少，好在我们的组织文化建设还不错，大家在一种非常信任的环境之下工作。因为前期没有很高的要求，所以员工都是以普通人为主，大家对企业的快速发展还是比较认可的。充分信任他们，授权给他们，他们反而不需要那么多规则，也能做好很多事情。组织要为目标服务，目标必须简单清晰。关键人物要强悍，组织选人也是为目标服务，永远盯着目标这一件事情，组织盯着目标，人盯着目标，组织形式无需复杂。思念虽然也有财务管理、人力资源管理等部门，但在流程设置、制定管理规范时并不精细。企业在快速增长的时候效率最关键，所以管理不超三级，流程不过四步，简单灵活才是围绕目标最重要的原则。很快，思念就达到了将近20亿元的营收。恰逢海外上市的势头正盛，我们也抓住时机2006年在新加坡上市，市值达到60亿，市盈率也有30~40倍。上市让公司上下都非常振奋，也收获了不少外界的掌声。但我们自己也知道，思念在组织管理上有很多欠缺的地方，所以我去上了长江商学院和中欧商学院，学到了很多知识，也验证了初期的一些管理措施。并且上市之后，圈子也不同了，我们开始接触基金、风投、券商、还有一些大企业。此时带来的问题是什么呢？就是总觉得他们什么都比思念好。举个最简单的例子，很多公司开会用PPT，但我们那个时候才刚刚用上打印纸，你想想这中间的差距。在企业渡过初创阶段，上市后就进入了另外一个发展轨道，企业的核心目标自然也会发生变化：首先，要像个上市公司了，管理一定要规范化、科学化。毕竟在海外上市，面对股东、投行要树立崭新的公众形象。其次，从组织形式上，要健全机构，管理分层级，梳理流程并固化。为此，我们专门请了在全球排名前列的咨询公司做顾问，先固化流程，梳理组织，做了几版组织架构图。因为目标变了，所以思念在选人用人上的标准也做了一些改变：要履历丰富好看，有大公司经验的人才。因为原来的团队层次不高，即便之前引进的那两个高管，也都是过于侧重于产品，不大侧重于管理。当我们在感觉到差距后，就有了向大公司学习的欲望。我还记得，当时去参观了可口可乐郑州装瓶厂后，大家都深有感触，人家的车间实行6S管理，制度要上墙，这些都值得我们学习，所以回来后思念就从用人开始改变了。我们先从可口可乐、雀巢这些大公司找人，一招一大批，并且招人尺度很大。这些具有美国企业管理经验的人员进入公司后，确实体现了厉害之处。当一个企业在经历了长时间的野蛮生长之后，还是需要科学、规范的管理。当然，我也给请来的高管们高度授权，允许他们推行KPI管理，完不成KPI的最严重者可以开除，事实证明很管用。这套现代管理制度确实给思念带来了非常快的成长。当时，我们觉得可口可乐、雀巢都挺好。其实，在快消品行业，台湾企业才是行业标杆，比如康师傅、统一等等。它们是第一批进入大陆的快消品企业，做得非常优秀，康师傅也被称为快消品的'黄埔军校'，为这个行业培养了很多人。因此，思念也引入了这些行业标杆企业的两个高层，虽然工资是其他高管的8~10倍，但我们也认了。反正我门当时一门心思想的是，如果有台企高管加入，思念的产值有可能翻一番，所以高薪酬也不是什么问题。所以当时的情况是，台湾高管管研发、生产和部分市场；西方高管管大部分市场；原来的老员工们都做副职，做基层工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的团队只能被边缘化。
但问题也随之出现。在当时的思念，有三种不同的管理方式：一种是我们原本的管理模式，一种是可口可乐等西方管理模式，还有一种是康师傅、统一等台企管理模式，当三部分人马各管一块时，势必会带来混乱。
那时当CEO也挺累的，因为公司有三种管理语言：具有西方管理经验的高管来自世界500强，自认管理方式是对的；台企干部最接地气，在大陆是现实的成功者，坚持按这种方式发展；本土团队认为自己劳苦功高，是自己打下了基础……
有了KPI管理后企业确实发展很迅速，但高管换了差不多后，我忽然发现公司的效率立刻降了下来。公司时常出台新制度，重调组织架构，以致于组织架构图出了很多版，到最后连人力资源部门都分不清楚了。
后来，我越来越发现，大规模引进外部高管暴露出了两个非常严重的问题：
空降高管需要在短期内用业绩证明自己的能力，无论从他的角度还是我们的角度看，这都无可厚非。但如果把握不好，就会成为很严重的问题。因为他会为了迅速做出业绩，把一支最主力的产品降价，然后再做一支更低价的产品，靠低价策略，靠规模优势来拉动增长。
问题在于，思念在行业里一直走的是产品差异化路线，是一条向上走的路径，但他的产品策略实际是往下走。虽然在短期内迅速取得了业绩增长，但对企业的长期发展并没有太大的好处。
这可能是很多公司都会遇到的一个问题。最严重时，空降高管和原有团队已经完全无法沟通，他们只能再招人来配合自己的工作。这种情况如果不加控制，他们会惯性地认为自己的工作经验和工作习惯都是正确的，不会在意这一套在思念是不是适用；如果感觉到原有的文化、组织的习惯和他不一致，他一定会换人，而且是整批的换人，这对企业来说是一个很大的隐患。这让我意识到了危机。2010年前后，国标中有一条内容需要修订，但修订进度非常慢，导致冷冻行业发生了一次危机。这次危机让整个行业中所有企业的发展都停顿了1～2年，带来了巨大的损失。思念也不例外，组织非常混乱，企业经营也受到了很大影响：一方面要到处处理外部危机，另一方面内部管理依然混乱，三方“打架”不断，忽略了客户、政府等关系，使得一年的营收下降了40%，损失了好几个亿。这件事折腾了我们近三年时间：第一年处理危机；第二年理清内部管理，清理干部；第三年才逐渐恢复正常。但这三年，竞争对手的营收超过思念1倍，而人员仅有思念的一半。虽然损失巨大，但值得庆幸的是选对了行业，让我们在面对这次大危机时还能缓得过来，活得下去。后来，有位公司元老给我复盘过，那段时间的管理有近60名高管被撤换，但因为被原来的业绩和利润所撑住，所以很难看到内部问题，当内部问题积累到一定程度后，外部危机助推一下，就会成为压死骆驼的最后一根稻草。这次危机导致企业两年停滞不前，有所衰退，对手大踏步前进，拉开了差距。但经历这么一遭后，我们也做了一些反思，明白了一些道理：五年、十年之前的企业经营理论叫经营和管理，现在讲战略运营和管理，其实道理都一样，企业发展才是最重要的，该发展的时候千万不要讲太多的管理。并且组织的规范、完善、建设包括制度建设，需要一步一步来，改变组织最难的是改变人的习惯。企业在长期的发展过程中会形成组织的工作习惯，工作习惯不一定不对，提升管理也好，规范管理也好，科学管理也好，都要给大家过程来适应。我还是坚信，从外部引进人才没错，对组织建设也很重要。但一定要有很好的规划，要想清楚你的目标是什么，这个人能不能达到目标？除此之外，最应该想清楚的是，外部高管可能给组织带来的伤害是什么？如何规避伤害？想清楚这些事后请高管没有任何问题，如果没有想清楚就盲目从外部引进高管会有极大的风险。现在去看，当时引入的高管中走了大部分，留下来的也都很优秀，专业的事情还是要专业的人来干。虽然很多老将不被重用，但大部分人都还在，就是因为原来一起创业时的那种凝聚力还有，他们对企业有了感情。对待老将，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理论，很有道理，老人要创造一些新业务。我们有一个经常提意见的老将，为了避免其在内部斗来斗去，我把他分拆出去做一个新的项目，现在也做到了十几亿的规模。作为CEO，在经营中不犯错误是极其少见。错误犯的越早，你越有可能挽回，你越有可能从中得到体会，在未来做得更好，但也有两种情况例外，需要特别注意：第一，规模越大错误代价越大；第二，关键决策期犯一次错误可能致命。
思念经过上面说的这次危机，就不得不对组织目标、组织形式、用人标准进行重新思考和梳理。
首先，定下企业的核心目标——追赶竞争对手。产品、品牌是做快消品的不二法则。我的目标也非常清楚，作为行业的第二、第三，因为有第一的标杆效应，不易犯错，核心目标就是追赶，做产品。
其次，调整组织形式。经过三方混战，思念的组织架构和流程已经非常复杂，层级多，流程慢，让业务决策难以执行到位，所以调整后让组织层级重新扁平化，因为规模已经很大了，我们最后把层级定为四层。
我们从组织的效率和实际管理来看，扁平化组织效率最高，组织效率和管理层级之间是成反比的。
产品部门、销售部门都有足够的灵活度，给予产品部门很大的放权和授权，去打造超过竞争对手的产品，进而快速推广；销售部门是业务执行部门，也限制了费用使用权利，费用全部集中在一个产品的部门。但生产管理、品质管理、财务管理、供应链管理、人力资源管理等专业管理范围，仍要建立统一的流程标准，让专业的人规范化管理。最后，用人方面，我们坚持的原则是，经营管理干部尽量自己培养，在企业成长的时间越长，越能认同企业的文化和价值观。这部分干部在一些非专业的岗位上也会特别用心，可以弥补能力上的不足，如果能力提高较快，又经过长时间培养，甚至不用太多规则，他都能把很多事情处理得非常到位。外部引进的高管一定要为他搭好班子，给他配备业务上的老人来配合他。专业的人才更多对专业感兴趣，只要企业的价值观清晰，对其工作环境无影响，他只需负责其专业的事。
对于目标，要学会抓大放小，盯着大目标，不需面面俱到，没有人可以做到面面俱到，也没有组织可以做到面面俱到，一定要盯着最核心的目标。当我们定下追赶竞争对手的核心目标后，就开始全力打造产品。
为了把产品部门打造成行业顶级，我们大范围、大幅度从竞争对手和行业中挖人，从产品总监、产品经理到工人，最终挖到的人占到了部门的70%，但管理上仍由原来的老团队来带领。这样，即便刚来的新人不认同企业文化，工作习惯不一样，也不会出现混乱。
我们从外面引进的人才组建了一个很好的产品团队，迅速地产生了很多成果。在行业中，思念的产品创新速度和创新产品的成功率都排在行业第一。在三五年时间内做出了一大堆产品，也做出了很成功的产品，仅用5年时间就追赶上了竞争对手。思念一直有产品基因，从初创期我们就很重视产品。我也很重视品牌，从某种意义上讲，品牌也在为产品服务。企业与消费者沟通的唯一渠道是你的产品，品牌是为产品加持的，品牌让消费者可以简单选择，没有顾虑。管理者在听到太多声音时，就很容易迷失方向，但也必须要认真去听。比如产品部门权利太大了，决定了产品标准，生产标准，市场推广，推广区域，人员配置等，几个人经手的费用就有几亿。于是，就有很多人来告他们的状，因为他们一定有做得不到位的地方。这个时期，思念的组织又回到要为目标服务这件核心事情上，明确了当前的目标，开始集中力量干大事，变成了集权型组织。集权型组织一定会有出问题的地方，一定会有做的不好的地方。比如，在分配资源时，是不平均或者不合理的。一线员工对钱应该怎么花最有发言权，但在集中精力推产品时，就不能听他们的建议。我想说的是，看看企业的目标。既然当前的目标是推产品，就不要理会这些投诉，等到产品推广开了，费用就会降下去，再根据各地的实际情况来调整。但在成功之前就是要坚持目标和为目标配套的组织，以及为组织授予的权利、配套的资源，千万不要被干扰。要知道，最优质的部门，配置资源最多的地方，一定也是意见最集中的地方。任何组织都会存在这样那样的问题，但只要设定的组织形式、架构是为目标服务的，而且能够服务到目标，那就是有效的。任何事都有两面性，不可能有一件绝对好的事情，所以均衡很重要，跟随目标很重要。其实，上面讲了这么多我们的实践，包括踩过的坑，核心想告诉大家的是下面这六条管理心得：只要能解决企业的问题，为组织目标服务，可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持一种平衡，这背后实际上是最高层自己心理上的平衡，只要能解决组织的核心问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是一种更有效的解决办法。空降高管实际是一个好事。企业发展到一定阶段，需要不停的引进高管，这叫“鲶鱼效应”。一个企业存在的时间长了之后，会形成自己的一套习惯，这套习惯有好的地方，也有不好的地方，但一个组织最可怕的是丧失学习能力。引进高管是逼着大家去看不一样的东西，学不一样的东西，听不一样的东西。但在引进高管前要先规划好做什么事，如何搭班子，谁来带领，他做的这个事情有可能带来的对组织的负面效应边界在哪里等等，自己要想清楚。自己培养的本土干部，可能专业性不会太强，但其经验很丰富，懂人性。对于这些干部，做一般的管理不会存在什么问题。兵无常势，水无常形。组织不动起来，不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入官僚状态，一旦陷入官僚状态，动力就会降低很多。组织要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆，拆完之后再接着合。让分拆的老人去干新的业务，老业务再引进新的人，让组织活起来。
【文章由湖畔大学&笔记侠（Notesman）联合整理】
整理 | 元仔 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡
