战略之坎：寻求目标和能力之间的平衡

企业从十亿级到百亿级的转变,是非常艰难的一个系统转变,要有理论体系指导,还要有真正的洞察力,这很关键。

作者 |  陈明 刘许辉 杨智宇

来源|  华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）

我们分析认为,企业从机会成长到战略成长阶段,往往企业里会出现以下七大问题:

1.经营的势头开始减弱,增长放缓,盈利能力不强。

2.企业家带着一两个牛人冲锋陷阵的策略不灵了,需要组织化、需要组织能力跟上,否则企业将缺乏持续的竞争力。

3.组织变大、人数增加以后,本位主义、官僚主义、山头主义开始滋生;协同不足、职能机构设置不合理、组织能力发育不足,导致组织发展失衡。

4.管理体系滞后比较严重,尤其是评价体系缺失,导致管理能力不能支撑业务。

5.人才供给矛盾突出。

6.短期主义、家长制文化、投机文化、冒险文化等早期创业阶段的文化不适应战略成长阶段的要求,文化的冲突、价值观的稀释比较明显。

7.企业家本身的自我超越、领导力的转型非常重要,同时要谨防管理过度、规范过度。

从机会成长到战略成长,是二次创业,是摆脱过去,面向未来,完成经营模式的升级换代。经营模式实际上是一组经营活动,系统地表达了企业的使命,有效地满足了客户的需求。

那么,怎样进行经营模式的升级换代?简单来讲,是要解决如何从产品经营升级到企业经营,再从企业经营升级到产业经营的问题。也可以理解为：从做生意到做事业,从机会主义到战略导向,从追利到谋势,从业绩导向到目标导向,从个人英雄到团队体系,从个人权威到制度权威,从企业家的企业到企业的企业家的转型升级过程。

这几个转变就是企业从机会成长到战略成长转变,进行二次创业要研究的核心命题(见图1)。

需要强调一下的是,企业从十亿级到百亿级的转变,是非常艰难的一个系统转变,要有理论体系指导,还要有真正的洞察力,这很关键!

一、跨越“战略之坎”的几个关键命题

中国人民大学教授、人大“华为六君子”之一的黄卫伟曾讲过一个事例：1995年他给华为进行战略管理培训时,课上提了一个问题,“华为在选择未来进入的产业领域时,到底是基于公司能力的限制、实力的大小还是基于产业的盈利能力和增长前景?”据说,当时孙亚芳的意思是重在抓住机遇，机不可失，时不再来,应该先进到产业里,进去以后再形成实力,郑宝用却说“机会很多,你都能抓吗,都能形成能力吗?还是要从自己的优势和强项出发。”任正非站起来回答,“我看在公司实力和产业机会之间,还要加一个时间的维度——有一个时期以扩张为主,接下来再转到实力的提升,随着实力和能力的提升在下一个阶段可能又把重点放在捕捉机会上。”

图1 二次创业的核心命题

从华为的案例中可以看出,真正的战略之坎是如何在能力和目标之间寻求平衡,而解决这个问题的前提是完成顶层设计,即企业事业理论的经典三问:企业何以能够存在?企业存在的价值和理由是什么?企业的性质是什么?由此完成对企业的使命、愿景、核心价值观的系统思考,并以此来感召伙伴,统一各级干部员工的意识和观念,使得他们的目标和行为具有潜在的统一性。

(一)事业理论是前提

以华为为例,其事业理论的演变过程为:1998 年华为的追求是“在电子信息领域实现客户的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求使其成为世界级的领先企业。”2008 年修改成“聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造 值。”2018 年再次修改为:“把数字世界带给每个人,每个家庭,每个组织,构建万物互联的智能世界。

体现在经营目标上,华为规定:“追求一定利润率水平上的成长的最大化,保证对未来投资和员工持股的预期。”换言之,华为明确表明净利润是要控制的,钱要投给未来、投给员工,因为抓住战略机会花多少钱都是胜利的,抓不住战略机会不花钱也是失败的,节约是节约不出来华为公司的。

在事业理论的指引下,华为经营战略举措始终抓住两点：一是以客户为中心；二是聚焦核心,压强投入,厚积薄发,构建核心技术共享和抵御产业风险的战略组合。这里要解释一下“抵御产业风险”,就是在产业出现周期下降时,要有产品组合,“东方不亮西方亮”,能对冲经济周期的下行风险。否则,在产业周期下行的时候,通常会选择裁员,但裁员又会伤到企业元气。比如，爱立信专注于无线业务,但网络设备总有饱和的一天,在技术转换空档期,从3G到4G、5G的空档期,企业就很难受。

以事业理论为基础和前提,在战略路径上实现跨越,企业要解决以下问题：

1.供需链接的问题。互联网时代其实是一场供需链接的革命,平台成为链接的主流形态。

2.创造客户。

3.在分工与组织的基础上,追求供求一体化。

4.全心全意围绕价值创造(核心就是研产销)的流量、方向、流速持续做贡献。

5.管理营销化,解决企业为谁创造价值的问题。

6.跨时空配置资源。基于活下来的理念,聚焦创造财富的价值流,摒弃急功近利心态。

7.组织体系打造、激活个人,打造核心能力、提高生产力,反脆弱。

面对这些挑战,有没有一个解决问题的抓手?我认为就是增长。

(二)聚焦于增长判析市场

我们可以从增长的角度切入,把问题“简单化”：企业到哪里要增长?要什么样的增长?(量变到质变)凭什么增长?增长的源泉是什么?如何实现增长?也就是说,把所有的问题聚焦到增长这个维度上。

我们归纳,基于市场类型的增长策略主要有以下几方面：

1.新兴市场。如果这个市场刚刚起来,从无到有,从0到1,这个时候就是要布局,新兴市场刚刚兴起的时候一定要配置最优质的资源,速度要快。

2.大势市场。一旦市场起势以后增速较快,也就是我们所说的大势市场,增速一般会超过两位数。大势市场要有大组织跑马圈地,一定要追求占有率,要拥有话语权,成为行业数一数二的企业。就像1995年左右任正非判断的“世界通信业将来三分天下,华为要占一份”。在基于目标投入资源、进行组织扩张的过程中要建立优势和壁垒。

3.成熟市场。一旦市场成熟,增长率小于GDP的增长率,就要收获利润,组织需要收敛,进行细分或者场景化构建,要做特殊市场增量和存量的竞争,还要进行市场结构、客户结构、产品结构的优化。值得注意的是,第一集团军的企业相对成熟的时候要防止被逆袭,防止被别人颠覆。

聚焦于增长的跨越成长,需要先从战略空间来判断企业所处的市场是处于什么发展阶段,是新兴市场,还是大势市场,还是处于成熟阶段了,依此采取不同的策略。比如,这两年传统的商超(成熟市场)经营压力非常大,原因就在于海鲜、蔬菜业务被生鲜店切走了；日用小商品被名创优品这一类的小店切走了；水果被百果园这样的水果专营店切走了；洗衣液等日化用品又被线上电商切走了……这就是成熟市场的压力：很多都被细分领域挖掉了,必须思考新的道路(见图2)。

(三)组织的积蓄、扩张、收敛

要支撑战略,组织要进行动态的调整,适时进行积蓄、扩张或收敛。比如,企业在新兴市场的时候怎么积蓄?积蓄的核心内涵是什么?

在新兴市场当中,具有企业家特质的人才能把握住机会,因为企业家精神就是面对机会时不会被限制条件约束住,他不会因为客观条件达不到就放弃机会,而是奋力拼搏。在“创造条件也要上”的过程中,组织主要是积蓄力量。

图2 基于市场类型的增长策略

当企业处于扩张期时,谋求的是机会最大化,投入必须足够,有多大把握决定你投入多少资源(包括人才、资金、时间等),这个时候要求市场占有率,需要组织的快速扩张。

企业成熟时期则是组织收敛的时机。此时,增长放缓,产出相对固定,要求投入最小化,或者抽出精兵强将发展新的业务领域。因为增长放缓的时候需要追求生产率、追求利润率等。

案例：美国企业与日本企业的两种组 织策略:求利与求势

美国骨子里是华尔街文化,追求股 东利益至上,追求利润最大化,往往取 悦于华尔街投资者,财务报表要好看, 因此扩张是主要的市场策略。但这种机 制很难令企业持续创造价值,尤其是在 面对经济危机时,往往会给企业带来毁 灭性的打击。因此,近年来,美国企业 也在反思和调整,2019 年 8 月 19 日, 181 家美国顶级公司首席执行官在华 盛顿召开的“商业圆桌会议” (Business Roundtable)上联合签署了《公司宗旨 宣言书》。宣称:股东利益不再是一个 公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会,向客户传递企 业价值,通过雇佣不同的群体并提供公 平的待遇来投资员工,与供应商交易时, 遵守商业道德,积极投身社会事业,注 重可持续地为股东创造长期价值。也就 是说,美国企业从追求股东利益至上原 则转变为追求股东长期价值。

日本的企业属于共同体,企业经营 像家族,往往是金融、产业、商业“三 位一体”的发展。赫赫有名的日本六大 财团:三井、三菱、住友、三和、富士、 第一劝银,普遍讲究的是“谋篇布局”, 追求市场占有率,他们认为世界不可能 是平的,必须要有“屏障”。所以日本企业 每当危机来临时,他们的做法不是剔除 和收缩,而是吸纳和扩张,把美国公司 陷入困境的产业和部门收购过来,一旦 市场好转的时候他们就发展起来了。而 且,日本公司在面对危机时企业之间会 互相帮助,形成命运共同体,共度难关, 共同发展,共同抵御外部的危机。

二、跨越战略之坎的新兴市场策略

(一)把握不均衡中的机会与风险

从市场角度来看,一般来说,高端市场会向中低端市场逐步渗透,这个过程当中市场有引力效应,战略的空间、增长的空间就出来了。另外,由于中国的地域经济发展差异等因素,中国市场还存在不均衡：有一级市场、二级市场、三级市场、四级市场、五级市场,甚至还有六级市场,因此形成了市场梯次,这种差异和不均衡对企业来说就是增长机会。

从技术的角度来看,也有一个梯次传递的过程——高端产品的技术会使低端产品获益,只是有个时间的问题。比如说华为做保时捷手机,实际上量不大,但是这个技术很快会应用到中高端手机,如果第一年上市的是保时捷技术,第二年把材料优化一下,把成本降一降就可以用到mate系列。

从客户端的需求来看,也有延展、升级的机会。我们有一个客户叫蜀王集团,他们在做团餐供应的同时,也在布局一定数量的高端餐饮。团餐就是给阿里、华为这些企业提供食材,为什么还要布局高端呢?老板就讲：第一我做高端产品它有示范效应,有了一个特别好的高端产品,团餐就可以用高端产品的材料,高端产品也能赋能到团餐上；第二有利于人才的吸引,如果只做团餐,很难吸引到行业顶级的人才,没有顶级的人才,产品的创新就不能实现,所以要用高端餐饮来吸引人才,在高端餐饮上进行创新。

从产业来看,新兴市场创造产业。市场本身是一个系统工程,需要进行配套。比如汽车市场就是一个庞大的系统工程,汽车是现代工业的标志,汽车市场的形成往往需要道路,需要加油站,需要维修,需要一系列汽车的零部件、材料等,一个庞大的系统才能真正形成汽车市场。

不均衡虽然存在着新兴市场机会,但也有一个问题：企业需要教育消费者、教育市场,而如果靠一家企业去教育市场,这个市场的催生的可能性就会特别小,而且过程当中可能会有一些陷阱。维维豆奶最初意图催生新兴市场,让消费者养成喝豆奶的习惯,但维维豆奶搞错竞争对手了,他把跟随而至的同行当成竞争对手给挤跑了,然后就面临自身也快消失的现实。实际上,牛奶商才是豆奶商的竞争对手,因为争夺的是人的胃部空间和消费习性的改变,如果能和同行联合起来,壮大力量或许能把豆奶这个市场催生起来。杜邦的经验值得借鉴,杜邦的经验就是开发一个新技术或新产品时,收回成本之后就把新技术授权给同行,共同开发、培育新兴市场。

即便是与同行协同一致开发市场,也会有一种风险——“螳螂捕蝉黄雀在后”的风险。IBM、阿里、腾讯、华为这样的大企业,他们往往依靠组织的能力成为最后的那个“黄雀”,有一个新市场时,他们就观望,等这个市场初具规模了,他们就依靠资本和组织能力,迅速铺开,一举获得这个市场的红利。也就是说,往往小企业好不容易把市场催生出来,最后真正获益的却是大企业。

(二)新兴市场的三种战略

1.在中国市场背景下,我把新兴市场战略归结为三个战略：替代战略、对标战略和引领战略。

所谓的替代战略,就是在产业价值链上的转移,从低端往高端转移,替代欧美、日韩、中国台湾的产品。这里的机会往往是供应商的傲慢给中国企业带来的。比如说电池产业的企业都很感谢日本松下,松下当时给中国代理商的规定是必须先打款再发货,而且他的发货不及时,因为它不是根据市场需求而是根据它生产情况来排产;另外,松下只喜欢做圆电池,其他形状的不做,因此许多松下的客户就扶持中国企业来做,中国企业响应市场速度又特别快,这样就把市场攻下来了,中国电池替代了日本电池。

对标战略。就是对标全球行业第一集团军。引领战略就是做到行业第一,进入无人区。有引领就有跟随,中国企业目前除了华为这样极少数的卓越企业以外,还少有全球行业引领者,所以我们还是以跟随为主。跟随战略当中要有替代和对标,速度要快,靠速度经济打败竞争对手,实施逆袭、颠覆、跨界策略。

2.三类战略实施的关键词是：逆袭、颠覆和跨界(见图3)。

逆袭和颠覆要从需求开始,同时也要从供给开始,从供给开始的意思是：这个市场是存在的,但要通过新的方式来满足这个需求,而如果这个新方式的成本可以下降30%,就会出现逆袭的效果。

图3 逆袭、颠覆和跨界

颠覆往往从“边缘”开始创新。比如说最早的义乌小商品城,一开始的时候是从“老少边穷”的地方做起来的；还有从“边缘人物”入手,淘宝网就是从“边缘人物”开始的,待业青年、失业人群,没有多少钱开实体店,那阿里电商就给这些人提供了机会,早期淘宝网上开店很容易；另外,还可以从“非核心客户”入手,喜茶,蜜雪冰城的崛起就是从传统零售的核心客户(具有消费能力的成年人)转向“非核心客户”——消费能力相对较弱但消费习惯迥然不同的“95后”“00后”。第一他们习惯线上消费,第二他们从喝咖啡、喝茶转向喝饮料。

如何跨界?这需要明确竞争对手是谁,到底竞争的是什么。比如可乐的竞争对手是谁?不是百事可乐,而是茶、其他饮料等；保龄球的竞争对手是谁?不是同行业的保龄球,而是休闲时间；微信被抖音侵蚀了,他们竞争的是人的注意力和闲散时间；电视台被手机侵蚀了,尤其是5G时代,4G把平面媒体干掉了,5G时代电视台的日子就很难过了,因为竞争的是人的注意力。

3.细分市场的定位与反定位

定位,最主要的是细分市场。王兴创办美团时定位就特别清楚,聚焦到本地的生活服务电商。据王兴的分析,生活服务电商是非标产品,脏乱差,是苦活儿,毛利率低,电商业竞争对手看不上,却给创业企业的生存带来了空间。

“反定位”是进入存量经济时代,对定位的另外一种思考。最著名的例子是优衣库,柳井正认为,优衣库是唯一做到不管是富人还是穷人、老中青和儿童全年龄段都可以穿的服装生产商,就是不定位顾客。我们经常说要有定位顾客,优衣库反其道而行之,不定位。

三、跨越战略之坎的组织与资源配置原则

(一)结构与聚焦

从十亿级规模跨越到百亿级规模的过程中,企业内部要强调结构和聚焦,资源配置要进行优化调整。结构是指要优化客户结构、产品结构和市场结构。

商业上有一个20/80法则, 即20%的客户创造了80%的利润,20%的产品创造了80%的收入,20%的员工创造了80%的价值,20%的市场创造了80%的业绩。移动互联网时代可能这个数字更加陡峭了,可能是5/95,10/90。这就要求资源配置必须要优化,要更加聚焦。比如内部资源要向奋斗者倾斜,叫20%/50%法则——20%的超级奋斗者一定要拿到50%的奖金,这也叫资源优化配置,激励资源都向奋斗者倾斜。

toB业务要梳理TOP20客户,要把优质资源向优质客户倾斜。这些实际经营过程中很多企业都忽视了。华为这一点做得不错,他们每年都会梳理TOP50客户,把优质资源配置给优势的客户,跟他们成立联合实验室,帮助客户共同做战略,智能时代到来的时候头部效应会更加明显。我们经常说,很多互联网以“2”为本,什么叫以“2”为本?就是我的资源不丰富的时候,一定只能照顾头部那20%的超级奋斗者,这就是从十亿级跨越时,除了外部的机会以外,内部挖掘要考虑结构的优化和聚焦,资源配置优化调整。

资源一定要聚焦,企业在一个时期内的运营重心只有一个,资源聚焦到这个重心上——要么进行“前线一体化”,在市场上扎根；要么进行“后线一体化”,在技术上扎根。在一个时期内只能有一个重心,不可能既在市场上扎根,又在技术上扎根。

(二)针尖战略与复利效果

“针尖战略”,即通过规律性达到复利效果。爱因斯坦说:“复利是人类的第八大奇迹。”查理·芒格说:“复利是能够将所有的铅块变成金块的石头。”

华为从1996年开始每年至少拿出销售收入的10%投入研发,2%投入管理改善和信息工具,连续24年,进而形成了规律,有了复利效果,所以现在华为的竞争力难以匹敌。

让针尖顶住天,对关键的点连续投入,坚持下来就有惊人的效果。长期投入下去类似于复利的效果,会出现惊人的变化,这就是针尖战略。

(三)高毛利是关键

实现从十亿到百亿的跃迁,必须要寻找到产业的利润区,高毛利是关键。要做大毛利率,控制净利率,这是非常重要的,可以简单的理解为“毛利-期间费用=净利率”,期间费用是面向未来的投入,这对企业的长期发展非常重要。期间费用低也不一定是好事情,因为未来需要发力,所以企业必须形成正循环。而只有毛利高才有钱投向未来。

我们解析一个企业有没有技术含量就是看它的技术投入及资源投入能不能带来高毛利。实现高毛利的策略是不对称竞争,什么是不对称竞争?打个简单的比喻,质量、成本、速度这三个方面从哪方面进行竞争?质量首先是基础,向质量要成本,向质量要效率,向质量要效益,质量相同成本更低赢了；成本相同但质量好也赢了；质量、成本差不多,但速度快就是胜利！在互联网时代,速度竞争非常关键,能够创造机会窗。