阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法

1.人工成本提升情况下如何保证经营效益

当前，不论是工资、社保，还是环境保护、合法合规要求等因素，都使企业经营的人工成本极大提高。这种情况下，企业如何获得经济效益呢?这是当前企业人力资源管理面临的突出问题。

过去企业以机会为导向，凭一个项目就可以赚钱。但是现在，这样的机会越来越少了。转型升级发展的时代，企业要靠经营管理提高效率，才有可能获得利润空间。这是一个大趋势，而且是不可逆的趋势。

在这种趋势下，企业的用人策略、用人方式迫切需要调整，要让每一个人的产出更高，从而提高人均效能、降低企业总成本。具体可采取以下应对方法。

第一，企业对人员实行目标管理，将绩效考核和奖励机制结合起来，用非常明确的目标指明员工努力的方向。同时要有一套考核办法，对员工的工作成果进行科学、公正的衡量，根据考核结果给予适当的奖励，激励他去努力完成目标。

第二，企业可依据用工的波峰波谷，根据企业业务的特征及需求来灵活配置人员。有的企业的业务具有季节性特征，如制造冷饮食品生产；有的企业的一些业务是根据市场需求临时调整的，具有阶段性或不确定性。为应对这种情况，与专业的人力资源服务机构合作是一种有效方式，这也就是通常所说的人才外包、灵活用工。

2.外部不确定性显著增加，人力资源管理如何支撑业务变化

仅以人员招聘、使用和培养来说，传统的做法是在年初制定人员编制和预算，根据编制进行招聘。但这种方式其实已经不能适应快速变化的市场环境，因为对业务的预估往往是根据以往的经验，但在市场环境变动加剧、竞争日渐复杂的情况下，现实往往和预估相差较远。人员怎么匹配上业务的变动，是很考验人力资源管理部门的应变能力的。

现阶段而言，在外部环境不确性加剧的情况下，可通过人力资源管理部门设置方法的改变、人才雇佣与合作关系的转变，将劳动力市场从企业内部延伸到企业外部等方式，来提高人力资源管理对外部变动的反应能力，切实支撑业务发展。

3.人力资源如何满足新型经营性小微组织的经营要求

传统企业组织架构的设置一般都是采取职能制，就是根据企业的业务模块进行分割，或围绕产品的研发、测试、生产、销售、售后服务等来设置。按职能设置组织结构，容易出现“板结化”和“僵化”的情况，不能迅速响应客户需求的变化和更为复杂的竞争。而小微组织、创业型的项目组、产品组更加灵活、机动，更具有活力。

新型的小微组织不再以考核KPI为主要功能，而是主要承担经营指标，这个时候人力资源管理就要以经营的思维来设计机制，让小微组织的管理者承担经营责任。当然，对小微组织的考核方式也必然会发生变化，从以往的绩效考核指标设计、目标分解，转变为考核项目结果。这会使考核更容易衡量，也更加明确化、简单化。

组织结构变轻、化小以后，由于对工作的成果更加容易衡量，所以在企业内部更易于形成竞争机制，不同的项目组之间可互相竞争，而且和相应的考核奖励挂钩，通过内部的适度竞争激发组织的活力。

4.家族企业如何解决职业经理人问题

关于职业经理人的问题，家族企业应与一般的民营企业分开来谈。家族企业具有独特性，是普遍现象。很多家族企业，创始人带领家族成员非常艰辛地把企业做起来后，引进了职业经理人，想改变家族治理的弊端，但很少有成功的，总是不久又回归到原来的状态。为什么?因为在家族企业的管理理念与制度体系中，情感因素占据着更大的比重，家族成员之间的信任感是流在血液里的，这也导致了家族企业并没有形成真正的企业规则，没有相应的企业架构，管理理念也是不明确的。职业经理人进来以后很难融入其中。

关于家族企业如何成功引进职业经理人，实现职业化经营管理，我们有以下建议。

首先，家族企业的老板要给自己一个准确的定位。老板要明确自己在企业中担任的角色到底是什么，是决策者、经营者，还是财务管理者?角色明确了，相应的责任也能界定清楚。明确了老板的角色定位和责任边界后，就清楚了职业经理人的责任和权利，就可以据此设计责、权、利清晰的组织体系和管理体系。

其次，企业内部要建立明确的规则与制度。大多数家族企业在企业的发展过程中，更多的是靠信任关系和情感关系来推动的。家族成员围绕着族企业具有独特性，是普遍现象。很多家族企业，创始人带领家族成员非常艰辛地把企业做起来后，引进了职业经理人，想改变家族治理的弊端，但很少有成功的，总是不久又回归到原来的状态。为什么?因为在家族企业的管理理念与制度体系中，情感因素占据着更大的比重，家族成员之间的信任感是流在血液里的，这也导致了家族企业并没有形成真正的企业规则，没有相应的企业架构，管理理念也是不明确的。职业经理人进来以后很难融入其中。

5.企业文化如何成为企业与员工之间的心理契约

企业文化要让员工有心理上的认同，这种心理认同不是通过制度层面，而是通过文化层面来体现的。中国很多成功企业都有自己的精神追求和文化特质，比如华为、联想、万科、阿里巴巴、小米，如果没有旗帜和文化主张，团队就缺少凝聚力和向心力。怎么建立起一个兼容法、理、情，且具有凝聚力的文化，这是一个很大的命题。

当然，企业文化没有统一样板，不同的成功企业有不同的文化，比如阿里文化、华为文化、联想文化、万科文化都不同。成功的企业文化其实是没有标准的。如何在企业中打造适合企业特征及适合企业人员的文化，这是一个核心问题。

首先，企业要明确公司的文化特点和核心价值观。企业文化对企业的重要性，与一个人的性格对这个人的重要性是一样的，即性格决定命运。能不能成为一个优秀的企业，首先取决于是不是有非常优秀的文化特质和价值观。

其次，企业制度要能够确保企业文化的落地，也就是说，企业所提倡的文化和价值观，要与具体的考核制度、奖励方式等挂钩。只有这样，企业文化才能变成员工自觉的行为准则，才是落地了。

最后，选拔和使用符合企业文化的各级管理人员很重要。因为企业中高层管理者本身就是企业文化的传导者、践行者，所以在选择各级管理者的时候除了要看他业绩好坏、能力强弱以外，非常重要的一点是要考察他的价值观是不是符合企业的价值观。若其价值观与企业的不一致，那么人才的能力越强，对企业的破坏性可能就越大。

6.企业兼并重组过程中如何解决文化融合与人的融合问题

中国企业兼并重组的案例，可以说是“成少败多’，  往往是兼并以后发现其中有很多“地雷”。细究起来，其中原因之一是中国企业往往对被兼并的企业并不尊重，被兼并企业的人才得不到一视同仁的待遇，企业没有处理好文化融合、人的融合问题。

在企业兼并过程中，人力资源管理部门到底应该起什么样的作用呢？

第一，对被并购企业核心团队的考察和评估。很多企业在进行并购的时候更看重被并购企业的产品、市场、收益和利润，但对这个企业的核心团队并没有特别关注，导致企业并购以后出现很多冲突甚至不可调和的矛盾，导致并购的失败。在并购的时候对核心团队、关键人物的考察非常重要。只有对核心团队和企业的文化特质进行了认真的考察评估，认为这两个企业合并以后可以融合，能产生化学反应，才能说这样的并购有可能成功。

第二，做好并购之后的制度对接与文化融合。企业并购后，相较于其他，制度对接和文化融合是最为迫切的。因为不同的企业发展历程不一样、经营的思维方式不一样，所以在经营过程中自然形成了各自的管理制度以及不同的文化特质。在并购以后，人力资源管理部门要把制度的对接与文化的融合作为首要工作，围绕着制度对接和文化融合这个目标去设计一系列的管理制度，并且认真地对待、落实。

7.自由职业等新职业形态下，企业如何吸纳和使用人才

在价值观更为多元、技术条件更为先进、人的选择更为多样化等因素的影响下，就业形态将更加自由，个人与企业之间的关系也更为多样化、复杂化。比如，司机加入滴滴打车以后没有“劳动关系”的约束，他是自我雇佣。在自我雇佣和就业自由等新职业形态下，企业应如何吸纳人才、使用人才?

首先，企业要以更加开放的态度来思考人才聘用问题。知识经济时代，人力资本价值优先。这要求企业在聘用人才时，要去掉传统的雇佣观念。认为我给你钱你来干活就可以、让干什么就干什么的理念已经落后了。企业应该真正地尊重人才，以平等的态度来思考人才雇佣问题，从雇佣走向合作。合作的方式也应多样化，比如项目制，聘请外部顾问，等等。

其次，企业要具备更强的人才管理与知识管理的能力。更为开放、更加多样化的用工模式，其实会倒逼企业提高管理能力，比如提高对结果进行很好的进程把控和评价的的目标管理能力，有效地分解和管理工作任务、输出知识的能力。

如果企业能做到这些的话，在自由组合利用人才方面就会更加有优势。

8.中国企业如何应对走向国际化的问题

中国企业走向国际化，可能有一定的产品技术优势，但是到了其他国家以后，  首先遇到的问题是文化的差异性，为此人力资源管理的方法就要发生改变。

中国企业走向国际化以后，会遇到加班不合法问题、用工风险问题等。一旦产生法律问题，赔偿对企业而言会是不小的负担。中国企业在国内所采用的一些工作方式为大众和社会所接受，到了国外却为人所诟病。

此外，还有人才结构、薪酬等问题。中国的很多企业到了国外以后，雇佣的方式也发生改变。比如，在印度员工流失率很高，企业不知道员工是什么时候离开的，甚至有时一个团队一起离职；在东南亚，通常一个礼拜发一次工资。这些是中国企业在国内没有遇到过的问题。

中国企业的人力资源管理正面临这一课题，要做的工作很多，但笔者认为以下三方面可作为“抓手”。

第一，跨文化管理。中国企业走向国际化以后遇到的第一个问题其实是跨文  化的问题。在国内经营环境中的种种习惯性思维、行之有效的管理方法，到其他国家以后容易“水土不服”，比如加班问题。所以，跨文化管理。是中国企业在计划走向国际化的时候就要思考的问题，并且事先就要做好充分的预案。

第二，制定符合当地劳动法规的较完善的管理体制。坦白说，在中国企业中，尤其是在国内民营企业中，人治是比较普遍的管理方式，但走向国际化后，人为因素的影响将会大大地降低。企业必须要根据业务目标、结合当地的法规及文化因素，制定相对明确的管理制度、管理体系，在雇用和管理员工时，用契约对双方的行为作出约束。

第三，主要负责人的选择与核心管理团队的组成。中国企业进行跨国经营时，核心管理团队到底是用中国人，还是实行人才本地化，的确是一个难题。经过很多中国企业的实践探索，目前比较通常的做法是“混合式团队”:从本企业派驻懂企业、懂业务的核心人才作为团队的主要领导，根据目的国的情况聘用有该国或地区工作经验的高管协助，在本地聘用有跨国公司工作经验的管理层人员组建成管理团队。

9.在法律法规不断完善的情况下，企业如何处理员工的管理和劳动纠纷等的问题

企业遇到这个难点问题时，第一，应该从源头上规避风险。比如，人力资源管理部门一定要保证员工手册、劳动协议等合规、合法，明确各种规则。一旦发生纠纷，上述文件，包括在日常工作中的记录，就可以作为依据。第二，建立用工规范与风险机制。企业在一开始的时候就应由专业机构来帮助建立相应的规范和风险的控制机制，事先避免用工风险，让企业处于主动的位置。第三，采取外包的方式来避免项目性用工的风险。企业在经营些项目性的业务的时候，包括公司在波峰波谷的时候，其实完全可采取人才外包的方式。这样，不仅可将对劳动风险的防范交由专业的外包机构来承担，而且可以实现用工效率更高、管理成本更低。

10.如何让老板有经营人才的意识，像重视经营一样重视人力资源

中国企业经常出现的问题是，老板缺乏对人力资源管理体系的了解和认知，但又自我感觉很好，觉得自己都是对的，从而在企业中无法建立有效的人力资源管理体系。怎样让老板有人力资源的思维和认知?如何让老板像了解经营的重要性一样理解人力资源的重要性，能够对人力资源管理有真正的系统化的认知?这些是很多企业需要解决的首要问题，如果这些问题解决不了，那么后面的问题都无从解决。

一个企业，有关人才的政策、制度、体系等等的决策权最终还是在老板的手中。人力资源管理者和老板之间能不能达成思想上的共识非常重要。这种共识以认知为基础，没有共同的认知基础，就不可能形成有效的配合。

所以对人力资源管理者来说，主动地去影响老板是一项虽然困难但非常重要的任务，要切实从企业经营思维的角度出发，引导和帮助老板获取更多的有关人力资源管理的新思维、新方法。