市值等于海尔智家与格力电器的总和，美的数字化转型做对了什么？
文 / 罗华刚，华夏基石大师塾训战导师，原美的电器营运总监，战略管理总监、经营管理总监
来源：管理新观察、华夏基石e洞察
华夏基石e洞察已获作者授权，文章仅代表作者本人观点
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如果单从市值的角度看，2021年9月23日的美的市值4663亿＝海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。而十年前，美的市值约691亿+海尔智家524亿=格力1120亿。美的后来者居上，什么原因呢？
资本市场具有敏锐的嗅觉。从长期来看：市值的高低反映了企业未来的可成长性，商业模式的有效性，治理方式的先进性。
“美的是一家既有典型民营企业特征又有现代化治理能力的世界500强”。这是一位在美的工作20年的高管跟笔者交流的观点。笔者反复思考这句话背后的含义，大致包含三层：一是美的是一家典型的民营企业，民营企业的特征是注重价值创造，机制好，快速应对环境变化，自我生存能力强，具有极强的成长性和抗风险性；二是现代化治理，美的师从西方管理学，结合了中华文化之精髓，形成美的独有的7+3管理机制，实现了现代化治理，且具有企业长青的能力和持续增长的能力；三是世界500强，全球500强企业典型特征是强而大、与时俱进、产品及商业模式领先。
笔者总结了全球500强公司持续成功公式：企业持续成长＝机制×战略×文化。
美的除了拥有强大的7+3机制和领先的文化价值观外，战略进化及竞争力系统同样强大。在过去的十年间，美的经历了长达十年的战略转型及升级，官方公布的为“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。
从十年后的今天来看，美的始于2011年的三大战略获得了极大的成功。美的一跃进入世界500强，名次持续上升，市场份额大多数产品进入前两名，海外销售占比接近50%。美的从家电产业跨界生态化，成为一家集消费电子、暖通楼宇、机器人、自动化、数字化为一体的高科技全球化公司。
这一系列成功中，有一项非常重要的升级，就是数字化转型。
数字化转型是所有企业在未来十年内必须完成的基本战略任务，其重要程度不言而喻。绝大多数企业对数字化升级战略虽然很重视，但是战术上无从下手，方法和工具上东拼西凑，花了钱，浪费了时间，却达不到效果。笔者在美的工作16年，经历了美的数字化2002～2011年十年0～1的摸索期，也经历了2011～2020年1～10的成功期，并亲自参与了美的数字化这一重要发展历程。希望本文的推出，能帮助那些正在面临数字化转型的企业。
02
什么是数字化
数字化是信息化的升级，数字化正在重构一切。人类发展经历了四个重要阶段，一是以瓦特发明蒸汽机为标志，颠覆了农耕社会，人类进入了工业革命时代；二是迈克尔·法拉第发明了发电机，宣布人类进入电气时代；三是冯·诺伊曼发明了计算机，将人类带入信息化时代；四是蒂姆·伯纳斯·李（Tim Berners-Lee）、温顿·瑟夫(Vint Cerf 原名：VintonGray 'Vint' Cerf ）、罗伯特·卡恩（Robert Elliot Kahn）发明了互联网，人类进入数字化时代。
从信息化（IT）到数字化（DT），有三个关键底层技术的广泛应用，一是移动智能终端，包括手机，穿戴设备，应用APP，传感设备；二是基于大数据、人工智能、云计算为标准的信息管理能力；三是以5G为标志的互联网技术的进步。围绕这三个底层技术，中国最近十年，衍生了四大产业：5G、大数据、人工智能、工业互联网。中国政府提出的“十四五计划”中，“新基建”七大产业中，数字化占有四席。可见，数字化产业对国家的重要性。
数字化时代的重心，是对信息的充分利用和价值挖掘，产生质的变化，并对企业或组织的战略、商业模式、运营管理、产品设计、营销渠道、组织与管理机制产生颠覆性的变化，这一过程就是数字经济。数字经济的本质是提升管理效率、优化经营结构、升级业务模式、推进智能化决策、实现机制与治理创新。
所以数字化经济也称智能化经济。智能化意味着以往由人完成的事将逐步由机器完成，这个过程就是实现自动化、少人化、智能化的过程。这正是中国企业未来转型的方向，将对企业战略、商业模式、产品、营销、组织、团队、体制机制产生深刻影响。
03
数字化转型的本质是什么
什么是数字化转型？很遗憾！暂时没有权威定义。笔者结合了中国国家发改委及美的实施数字化转型的成功经验，定义为：企业利用大数据、云计算、互联网、智能技术，重构企业研、产、销、购、人才及组织体系，实现营运数字化，管理赋能化，要素高效化，经营智能化的“四化”过程，最终实现企业更有效地创造和满足客户需求，更高效地降成本，更系统地控制风险，更科学地智能决策。其根本的价值是提升市场竞争力，提升企业创新能力，实现现代化治理，确保可待续增长。
所以数字化转型并没有改变商业本质，商业的本质还是创造客户、满足需求，持续创新和实现价值。
但是数字化转型重构了企业运营的基本逻辑，改变了所有行业的商业模式，这一点让企业无法逃避，如果你的企业还停留在传统的运营模式上，时代抛弃你的时候，悄无声息。
数字化至少从以下四点颠覆了企业传统运营模式：
第一，与客户的沟通模式发生根本的变化。原来的商业模式，要么以我为主，要么单线与消费者沟通，但数字化的背景下，必须围绕客户，从大数据、全息化对客户进行画像，实现精准定位、细分。所以对用户要做到全链路、全场景、全周期运营。
第二，用数据端需求驱动供给侧变革。原来的商业模式绝大多数企业都是以产定销，或者假的以销定产，供产销的数据根本没有打通，或者在体外以Excel单机循环，而以用户端为源头的精准、动态、实时的数据无法获取，企业无法真实实现按需求设计、生产、销售产品。数字化时代，企业必须穿透用户真实的、动态的、差异化的千人千面需求，并生成销售订单、开发方案、采购订单、生产订单。这种变化是根本的。
第三，重构企业信息化，实现IoT化，云端化，中台化，移动化，智能化。传统企业大部分是基于标准的信息化软件，如ERP、HR、FMS、MES系统，数据彼此没有链接，开发语言不一致，没有流动起来，没有智能算法，也无法真实为企业运营、改善经营质量、企业决策做支撑。而数字化的企业，所有的数据形成一体化，全路链，口径一致，具有流动性，企业原本由人工计算分析的事，如生产排班、成本分析、计件等等，数字化时代均由智能设备替代，大大提高了企业的运营效率和决策的科学性。
第四，数字化转型使企业运营具有自进化、自适应、自突破和自创新能力，企业具备可持续增长、高质量发展的基础。基于大数据、人工智能、云计算的强大，企业拥有更精准的洞察市场的能力，更有效的数据依据，更科学系统的决策模型，这些基础设施和全域数据系统，使企业运营也变得更智能、更敏捷，企业发展从管理走向治理，从人治走向法治，从利益驱动走向机制驱动。就像飞机的自动驾驶模式，对人的依赖度变小的同时，飞机更平衡，更系统，更安全。
04
美的为什么要数字化转型
回到十三年前的2008年，在国家“4万亿”刺激政策下，美的实施规模战略，营收迅速超过1000亿，在市场上所向披靡，但大而不强，净利率仅为6%的经营结果让何享健十分不安。与此同时，十八个事业部过于分散，各自为阵，产品SKU高达100000+，产品标准化程度低，产销率低，库存周转率低，供应链脆弱，产能利用率低，资产回报率低，产品适销不对路……这一切像吸血鬼一样，侵蚀着企业利润，不断提升企业风险，稍有不慎，美的将陷入万劫不复的深渊。
美的面临一场巨大的危机。
此时美的，置身于红海产业环境，出路有三条。一是做好产品，实现技术溢价和品牌溢价；二是由要素驱动向能力驱动，效率成为关键；三是全球经营，实现OEM向ODM、OBM转型升级。但这三条路径都面临同一个挑战——企业经营粗放、标准化程度低、精益化管理、亚文化发达、熵增严重、信息孤岛效应严重。
此时的美的必须转变增长方式，提升增长质量，提高运营效率，实现卓越运营，提升创新能力，而要实现脱胎换骨，必须进行转型升级，数字化转型应运而生。
05
数字化给美的带来了什么
美的数字化转型前后经历20年，前后投入超过120亿，是一场马拉松式的战略升级和经营转型，十分考验企业家和管理团队的毅力、意志、耐心、定力。经过20年，美的数字化转型迈向了工业互联网及数字化，获得令业界羡慕的成功，其背后留给美的人和社会的财富数不胜数。数字化给美的带来了五大成果。
第一，美的从一家消费家电为主的企业一跃成为多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。美的已形成了智能家居事业群、机电产品事业群、暖通和楼宇事业群、机器人与自动化事业群、美的数字化创新业务事业群，其中美云数智业务正是美的数字化自身成功实践后，对外输出实现产业化的成功样本，目前美云智数已为华为、万科、华润、长城汽车、永辉超市、海天、李宁全球300多家企业服务，年产值接近10亿，目前正在跑步进入IPO。
下图是美的2010年～2020年10年的经营变化。
第二，数字化驱动产品领先战略的成功。有了大数据、云计算、智能技术，美的消费者需求更精准，商业洞察更清晰，市场定位更聚焦，产品及服务给消费者的体验更好，粘性更强，这是一个不断增强的飞轮效应。
第三，数字化转型助力美的效率驱动战略的成功。美的在人均产出、人均销售、平销、资产利用率、库存周转率、产能利用率等实现了大幅度提升。据不完全统计，直接提升净利率超过三个百分点，也就是说美的从净利率6%提升到10%，效率协同及降本超过50%的贡献率。
第四，数字化转型加速了美的全球经营战略的成功。全球化最难的是做好市场的洞察和消费者的心智抓取，从而设计出体验感强的产品。美的通过大数据、云计算及数字化技术，更精准地洞察到全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的T+3系统智能排程系统，实现快速交付，赢得了全球市场。
第五，数字化转型为美的可持续发展及风险管控提供最强大的基础支撑。美的通过一系列全域数字化系统建设，实现营运数字化，管理赋能化，治理机制化，业务标准化。
06
美的数字化的整体框架及路径
美的数字化转型是从2011年开始发力的，但准备工作源于2002年。要了解美的数字化转型全貌，要从2002年开始解读。
为了给读者呈现美的数字化的全路径与底层逻辑，我们把美的数字化转型分为六个阶段，全景图如下：
美云智数产品定位于致力做最懂制造业的全价值链云服务专家。其产品型谱图如下。
美的数字化升级过程及底层逻辑分为六个阶段。
第一阶段：0-1阶段
0-1阶段是从美的家用空调事业部开始的。2002年，美的家用空调内销营收约40亿，全国拥有直营商和代理商约800家，由于空调产业是“靠天吃饭”，气温变化带来的空调销量产生长尾效应，导致制造和供应链产生剧烈波动。如何消除这种波动效应？实现削峰平谷？
时兼任家用空调事业部总经理的方洪波，敏锐地捕捉到渠道信息化工作的重要性，成立渠道客户关怀推进小组。这可以定义为美的0-1阶段。笔者是这一项目的主要成员，负责渠道信息化前的管理变革和机制研究。该项目的任务非常明确——开发一套软件，对内打通营销系统MDS和生产系统，对外与经销商进销存系统链接，实现终端销售数据动态、准确地反应到主计划部（计划科）。计划科通过大数据分析，精准预测未来15～30天的销售量及销售结构，以此确定生产订单和排程。这一项目持续十年之久，最后升级为美的T+3系统。
现在想来，大多数人没有觉得这一项工作有什么先见之明，也没有什么了不起。但是如果你将时光拉回19年前的2002年，智能手机还没有出现，电脑普及率只有30%，绝大多数经销商还是手工做帐的时代，美的战略性地开启数字化新时代，从这一点上看，你就知道这项工作卓尔不凡，超前而又有远见。
潜行十年，累计了大量的系统化思维、专业化团队、数字化经验后，美的开启数字化的1.0阶段。
第二阶段：1.0阶段 “632项目”
1.0阶段起始于2012年，当时美的可谓“大而不强”，为了推进战略转型和经营变革，美的在业务上实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。在组织上进行优化整合，以配称战略转型，横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由五个管理层级减少成四个层级，在管理上推进“一个美的，一个体系，一个标准”，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统的一致。基于此，生成了美的“632项目”，笔者当时任美的“632项目”第一任执行组长，负责推进项目，最初的一年，无数个晚上，都献给了这个项目。“632项目”全景图如下：
“632项目”由企业一把手亲自担任负责人，分为三个项目小组：
一个为业务小组，由当时管理最规范的家用空调事业部总裁担任，负责业务标准化，管理制度化，数据一致化；
另一个为流程小组，由战略经营部一把手负责，负责经营模板化，制度流程化，信息IT化；
第三个小组为IT部负责人担任，负责所有结果IT化，以及所有信息系统集成化，一体化形成BI智能化。
该项目历时3年，最终实现了一个美的，一个标准，一个体系，一个数据，一个管理语言，一个管理文化，一个IT系统。632项目将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程、经营体制、业务模板，进行了系统地总结、分析、提炼，实现了标准化、制度化、流程化、治理化，影响深远，为美的数字化第三个阶段到第五个阶段奠定了关键的基础。
第三至第五阶段：数字化在研产销采价值链管理中全面的应用
如果说第二个阶段是做数字化基础设施的话，那么第三到第五阶段算是利用移动互联网技术和智能技术，全面穿透、升级制造型企业的每一角落。在这阶段，美的数字化推动以下工作：一是互联网+阶段，推进“双智战略”，智慧家电+智慧制造，即产品数字化及制造系统数字化。首先，产品数字化主要是利用声学、光学、视频识别、移动互联智能技术与产品融合，实现物联网，给消费者最好的使用体验。其次，推进数字化制造，这方面做了两件事，第一件是升级研发、生产、品质系统的生产设备，实现自动化、标准化、数字化升级；第二件以数据为核心，将研产销采、产品设计、中试、计划采购以及经营管理，全链路打通，实现全环节数据和决策信息链接，将业务从物理形态运营升级为数字形态运营，实现信息透明化、全链路公开化、数据动态化。
二是通过T+3模式拉通产销采主计划。这项工作起源于家用空调，发力及成功于洗衣机事业部。洗衣机和家用空调业务有相似性，季节性明显，受天气影响大。受家用空调事业部CCS项目启发，美的深化渠道信息化项目，立项为T+3，主要将以产定销变为以销定产，利用大数字系统，将主计划各环节的运营规则与团队绩效、管理机制绑定，强行以终为始，拉通销售订单、生产计划、生产排程，实现订单驱动生产及供应链。经过近两年持续变革和优化，彻底实现了以销定产，以产定采，以采定SKU，端到端拉通，并全面实现了价值链上下游（销售商、供应商、物流商、服务商）信息一体、数字一体、计划一体。T+3大大提高价值链运营效率，缩短了交付周期，降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本，减少了价值浪费，提升了制造效率、人均效率、设备使用效率，实现了柔性化制造，提升了成本竞争力。举个应用场景的例子：全球任何一个客户，可以通过手机下单，系统自动智能化确认订单，生成生产订单，自动匹配到相应工厂排产，并显示下线时间，到货时间等。
三是基于T+3的成功，美的开始利用大数据、云计算、智能技术（主要是具有AI智能算法的软件）驱动C2M千人千面定制、智能排程。这个阶段是工业互联网进一步在主要业务系统全面深化的阶段。美的不再简单地使用外部各类标准化的软件，而是基于多年的实践，利用大数据、云计算、智能技术、5G技术进行自主开发，做智能业务模型，构建智能决策系统，植入各类IT系统，真正实现以数据的收集，分析、利用为支撑，高效地将各类资源智能化、最佳化匹配至合适的时间地点，将最合适的产品及服务交付给客户。
第四是软硬兼施阶段——工业互联网。2018年初，美的南沙基地开始做灯塔工厂尝试。公司通过智能网关技术，把40多类近200台设备进行数字化，即生产设备数字化管理，这是工业互联网的第一步——生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联。
改造完硬件，还要进行软件升级和优化，这就需要美的进行差异化的各类专业软件的升级及改造能力。有632的基础，加上632前美的有50年的专业管理经验，美的很容易形成硬件、软件、制造系统三位一体的工业互联网平台。美的工业互联网平台，本质上还是利用软硬件，更好的挖掘数据及信息的价值，实现生产、研发、采购、制造、销售各要素各环节有效链接、精准匹配，实现成本下降，效率提升，周转提高。南沙工厂经过三年的试点、优化、迭代，获得了成功，最终被中国工信部定为工业互联网国家级试点单位。
第五阶段：全面数字化
2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外市场化输出“制造业管理系统（MBS）、硬件及软件”三位一体的产品及服务方案，致力于为中国乃至全球企业做数字体转型落地方案。
美的数字化不仅适应于B2C企业，同样也可应用于B2B企业。美的机电事业群营收超过300亿，外部客户和供应链分布于全球，正是基于成功的实践，2B数字化中的五大业务系统也实现了端到端的拉通和链接，实现了价值链管理系统化、数字化。这五大系统分别是LTC（线索到合同）、OTC（订单到回款）、P2P（采购到付款）、IPD（集成设计与开发）和ICT（内部交易）。
在美的如火如荼地进行数字化战略、技术、业务转型时，美的内部同步进行组织与人才数字化，提升对数字化转型的配称能力。
数字化的组织和人的特点是：组织呈现平台化、赋能化、敏捷化三个特点，这需要一系列的组织架构、设计、管理机制优化；数字化对人的要求是：开放、赋能、系统思考、创新。同样，数字化的背景下，对中高管领导力提出了更高的要求：自我否定的创新思维，系统思考下的非线性突破，知人善用下的激励创新，以及结果导向下的目标实现能力。
正是基于美的自身的成功实践，与美的原有的7+3机制，共同生成了美的新时代的管理系统，这套系统，既可用于美的自身多元化、生态化、跨界化使用（已在美的地产、盈峰控股等使用），又可为客户做整体解决方案。
07
企业如何推进数字化
数字化是中国企业未来不可回避的成长之路，每一个企业都必须面对现实，从管理和业务的规范性做起，然后做基础设施，再引入大数据、云计算、智能技术、接入5G，最终改变运营模式和商业模式，实现数字化战略的成功。根据笔者对美的成功实践，结合陈雪频老师的观点，我们将制造企业数字化整体框架做了如下模型。
到底如何实现数字化呢？
数字化转型升级，其实是一场企业升级与管理变革，我们可以参考约翰·科特在《领导变革》一书中的总结，结合笔者在美的实施多次重大变革的经验，总结为十步法，分别是：
第一步，引入外部顾问，融入数字化转型升级变革小组
第二步，营造变革危机及紧迫感，建立数字化认知
第三步，统一认知，达成共识，坚定信心
第四步，组建变革团队和领导小组
第五步，确定数字化转型的具体方案步骤
第六步，推进复盘，优化方法，评估组织和领导力
第七步，推广经验，由点到线，到面，由浅入深
第八步，全面制订整体数字化线路图，系统推进
第九步，持续学习与变革，全面落地，复盘优化，持续改进
第十步，优化转型变革组织和领导力
这十步中有六个关键控制点，阐述如下：
控制点一，选对顾问。
数字化转型复杂而又系统，需要外部顾问进行带教、赋能、辅导。顾问的选择标准：一定要有参与、领导数字化项目经验，做过高管、对企业经营有深刻理解，尤其要能长期陪伴企业成长。咨询落地方要根据顾问和企业的方案，能闭环落地，软硬兼施。顾问和咨询既要有独立性，又要有传承性。顾问更多是教练，高管赋能，项目指导，代表甲方。咨询方核心定位则是化战略为战术，化玄学为工程，系统实施方案，交付最终落地项目。
控制点二，数字化转型要一把手亲自参与，亲自引领变革，保持长期定力和决心。
控制点三，要充分达成共识，并且在共识后要改变经营习惯，职业行为，决策模式以及心智模式。达成共识只成功了一半，另一半是要从自身改变，改变心智模式，比如坚持法治，坚持契约，遵循制度和规则，敬畏市场和用户，尊重人性，清晰定位与角色。这其中的每一点，都非常重要。
控制点四，要循序渐进，不要搞运动，不丢给咨询机构。重点注意“四不要”：
一是管理没有规范化、模板化前，不要直接流程化、信息化；
二是研发设计没有模组化、通用化前，不要直接推制造自动化；
三是工时工序没有标准化前，不要直接推无人工厂；
四是公司没有全面实现信息化前，不要盲目推运营数字化。
控制点五，规避数字化失败和踩坑。
数字化失败一般主要是由三点造成的：一是以为就是IT化，没有意识到其实是属于战略层面，需要持续的投入以及商业模式的重构；二是方法和路径的错误，要么强势地自上而下，要么任由下而上，习惯性地打补丁，这两种路径都会导致最终的失败；三是一把手口改心不改，战略上和态度上支持，但是内心、管理方式、经营思路、商业模式、治理思维，都没有由理念变为行动（即没有改变心智模式）。
控制点六，对标学习数字化转型一定要对标，比如：电商等平台型企业可以对标腾讯京东；制造企业可以对标美的；研发和知识密集型企业可以对标华为。另外，对标后要持续学习，学习其成长路径，学习其底层逻辑，学习企业家的自我突破（而非经验依赖）。最后，系统学习后要行动，要改变心智模式。对标学习，最怕学习时心动，回来想起时感动，执行时想动不动，遇到困难时一动不动。
08
结束语
数字化没有终点。身处这样一个伟大的时代，无论作为个体的人，还是个体的企业，无法置身事外。因此，主动拥抱变化，拥抱变革，拥抱数字化，是这个时代的主旋律。
数字化，一切皆有可能。