如何构建一个有效又实用的人才招聘体系（附案例工具）
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一、背景信息
国内某旅游服务类网站M公司自成立以来发展迅速，尤其是近几年来，随着国内旅游行业的持续升温，M公司不断拓展业务种类，现已发展为集旅游景点查询、酒店查询预订、机票查询预订一条龙服务的综合性旅游服务网站。与此同时，其人员规模也迅速扩大，经过七年时间，M公司员工人数从最初建立时的五人扩展到八百多人。随着规模的迅速扩张，M公司对于人才的渴求也越加强烈，如何招到符合公司要求的合适人才，成为公司人力资源部门亟待解决的难题。
M公司人才招聘主要是通过校园招聘的形式开展招聘工作。校招的对象主要是全国排名前十的院校中的应届与往届毕业的硕士研究生及以上学历，主要招聘的岗位是技术研发、用户研究、市场拓展等关键岗位。尽管公司在招聘过程中投入了相当高的成本，但是业务部门对于招聘的结果却并不买账，普遍反映新入职员工虽专业对口，学历高，又出身名校，但在实际工作中，其各方面素质与能力却往往“名不副实”，更严重的是，部分新员工的做事风格、价值观与公司原有的做事风格、价值观差异较大，甚至已经对公司的氛围产生了消极影响。
无奈之下，人力资源部请来外部咨询公司给予专业指导。
二、现状分析
咨询公司通过人力资源部了解了M公司招聘工作的大体情况后，对已有的校招资料进行了梳理，并与部分参与过校招的部门负责人及业务骨干进行访谈，收集相关信息，梳理出公司招聘工作中存在的主要问题。
1. 招聘方法体系方面
缺乏系统的招聘方法体系，例如招聘信息发布、招聘工具设计、决策方法与策略、招聘结果分析与汇报等环节，都未经过科学系统的设计，全靠人力资源部招聘员工自己摸索。
2. 标准体系方面
缺乏系统的招聘标准体系，例如组织的共同价值观、招聘岗位的关键成功因素、岗位上高绩效者的关键行为，都未经过系统的分析与总结。
3. 面试官能力建设方面
参与招聘的面试官大多缺乏系统的培训，故并未掌握必要的面试技能，在面试过程中大多根据个人的主观偏好作判断。
4. 管理机制方面
业务部门对招聘工作缺乏足够重视，认为招聘完全是人力资源部门的工作，参与感不强，另外公司的决策层也很少参与制定公司具体的用人标准。
三、解决措施
咨询公司作为外部专家进驻到M公司，与人力资源部组成联合项目组，并通过以下措施提高招聘效果。
1. 广招天下有“缘”人—巧设招聘信息
公司的共同价值观是什么? 到底什么样的人适合该公司? 什么样的人适合怎样的岗位? 对于这些问题，M公司并没有进行过系统的分析与总结。
因此，项目组首先使用P-O-Fit工具，邀请公司高层与核心业务骨干参与进来，采用头脑风暴的形式讨论出组织的共同价值观—“保持开放，敢于突破，持续改善，乐于奉献”，并将其具体化、行为化。然后，结合公司价值观，建立了关键岗位的胜任力模型，并从中抽取出关键绩效行为。
明确了组织的共同价值观与岗位所需的特定胜任力后，项目组设计出形式与内容都较新颖的招聘信息进行发布，具体内容如表1所示。
表1 公司技术研发类岗位招聘信息
2. 工欲善其事，必先利其器—设计甄选工具
M公司原本采用的面试方法缺乏规范性，面试官大多通过询问一些简单的学业成绩、家庭背景、专业知识、未来职业规划甚至是一些私人问题来作出判断，这种方法无法鉴别具备某些核心胜任力的员工，故严重影响了招聘效果。
在这种情况下，项目组通过讨论，决定对公司过往的面试方法进行改进，选择采用目前应用较广的行为化面试方法。该方法要求面试者用过往实际发生的事件来回答问题，面试官通过分析、概括、提炼等手段，判断面试者的胜任力水平，使面试结果更加客观。同时，对于面试官来说，定制化的面试题目也可以避免他们提问一些与岗位要求无关的问题，从而浪费面试时间。
接下来项目组在胜任力模型的基础上，通过问卷法确定了各胜任力的重要性，综合考虑重要性与可测量的程度后，选出两者都高的胜任力，设计行为面试题目，并配套设计出相关的表单。选出的胜任力以及面试题库示例如表2所示。
表2 行为面试题目设计—“合作意识”
除了行为面试题目以外，项目组还根据某些岗位的特点，定制化地设计了其他类题目，如为市场类岗位设计了无领导小组讨论题目，为技术研发类岗位设计了认知测验题目，为用户研究类岗位设计了案例分析题目，为客服类岗位设计了情景模拟类题目。市场类岗位无领导小组讨论用题如表3所示。
表3 市场类岗位无领导小组讨论用题
3. 千里马常有，而伯乐不常有—培养内部面试官
在以往的招聘工作中， 一般由人力资源部临时向业务部门申请抽掉部分骨干员工，双方组成面试官团队，由于招聘周期较长，业务部的同事会担心影响自己的工作进程，且参与招聘工作无其他“回报”，导致业务部门的员工对于参加招聘工作的积极性不高。同时，在面试过程中，由于既缺乏有效工具，又缺乏足够的培训与沟通，使各面试官之间很难达成有效的一致意见，最终往往是根据一两个人的主观偏好来作决定。
为了改变以上困局，项目组首先对业务部门负责人进行了培训，向其宣贯“业务部门的各层级管理者是该部门人力资源建设效果的第一负责人”的理念；其次，制定了相关的“面试官”激励机制，将“参与面试的次数和效果”与业务部门员工的任职资格评定挂钩，并给予一定的物质奖励，从制度角度激发业务部门员工承担面试官角色的积极性；同时，在面试工具设计方面，项目组邀请业务部门负责人共同参与到题目的设计工作中，重点对设计好的题目进行把关，通过讨论方式确定终稿；最后，项目组有针对性地组织了多场“面试官”培训课程，着重介绍面试流程、面试题目的设计思路与使用方法、面试决策策略等方面的内容，使面试官能够更好地掌握基于胜任力的人才甄别技术。通过以上培养与激励措施，在提高了面试官积极性的同时，也提升了其综合素质。
4. 淘尽黄沙始现金—新人业绩跟踪
在招聘结束后，项目组为每位新员工建立个人档案，着重记录面试中的表现与排名，并在半年后、一年后，通过业绩产出、360 问卷、直接上级反馈等方式统计各员工在实际工作中的表现情况。通过对比面试中的成绩与半年后的实际工作表现，项目组发现，在面试中表现排名靠前的员工，入职后的工作表现普遍优于在面试中排名靠后的员工，这在一定程度上体现了基于胜任力的人才鉴别方法的有效性。
除个人业绩外，在一年期时，人力资源部邀请各业务部门的负责人与骨干，以座谈会的方式对上一年所录取新员工的能力与绩效水平进行简单盘点，业务部门普遍反映，此批新进员工的能力水平和工作表现明显高于以往各批次。
工具箱
1. 人与组织价值观匹配度测验工具
员工的绩效水平不仅会受到其知识、技能及能力的影响，也会受到动机、性格、价值观等因素的影响。研究表明：相比于与组织匹配程度低的员工，与组织匹配程度高的员工通常抱怨更少，离职意向更低，具有更高的工作满意度与组织承诺。
人与组织价值观匹配度测验（P-O Fit）工具是以评估个体价值观为主要目的，通过将个体的价值观与组织的价值观进行对比，得到个体与组织在价值观方面的匹配程度，进而预测个体未来的工作满意度、离职倾向等。该工具适用于选拔性测评，能够帮助企业挑选到更合适的人才。
在组织的价值观并不明晰的情况下，企业可首先通过P-O Fit工具对组织本身价值观进行分析与界定，形成对组织价值观的统一认识。
利用P-O Fit工具界定组织价值观的要点为：选取能代表组织文化的人，例如核心骨干和决策者，对40项已覆盖多数通用的企业与个人价值观的卡片进行Q分类，分类完之后，要求参与者对看重的每一个价值观讲述一个相关的事例或者故事。这样既能得到组织价值观的框架，又能得到组织价值观的具体行为化描述，具体如下图所示。
图 利用P-O Fit工具界定组织价值观的要点
2. 行为化面试评分表
3. 框架参照法
框架参照法（Frame-of-Reference, 简称FOR）最早由Bernardin和Buckley于1981年提出，其本意是去除评分者个人特殊的评分标准，而代之以普遍的参照框架。
FOR 培训的流程分为以下五步：
1）讲授岗位的胜任力及其行为指标;
2）讨论每个胜任力不同等级的行为有哪些;
3）形成有关每个胜任力的统一框架;
4）参照新的框架进行评分演练;
5）对评分的准确性进行反馈。
大量研究证实， FOR 能够提高绩效评估和人事测量的效率与一致性。如果评价者事先建立了内在的关于胜任力及行为的标准，那么在评分过程中就减少了信息加工的负荷，评价者能够迅速地将被评价者的行为与上述形成的统一框架进行匹配。
例如，如果公司想招聘一名销售经理，对面试官的FOR培训内容如下。
明确销售经理的关键胜任力，包括影响他人、成就动机、客户需求理解、授权与控制等。以“影响他人”为例，其行为指标可能包括给他人留下良好的第一印象；表达观点和事实时具有说服力；提出的观点令人信服，影响了沟通对方的决策等。
能够通过讨论，将典型行为指标进行分级归类。以“影响他人”为例，初级行为指标可概括为“沟通能力较强, 语言表达清晰, 对方能够理解其思想和意图”, 中级行为指标可概括为“运用事实、举例等技巧影响对方的判断”, 高级行为指标可概括为“在互动过程中换位思考, 使对方自然而然地信服自己的观点”。
进行一次“角色扮演”录像观摩, 请面试官对角色扮演者所讲事件中“影响他人”的水平进行编码与评价。
讲师对面试官的评价进行讲解。