华为青年管理干部特训班是怎么运作的？
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青训班，全名“青年管理干部特训班”，主要面向华为17级左右后备干部，即未来要成为一线干部的后备人才，为华为未来以项目为中心的职业化管理奠定基础。这个项目也向学员收费，但每人只收2000元。绝大多数市场前端的后备干部都要参加青训班，后来该培训班的开展也逐渐拓展到其他领域，如研发IPD（集成产品开发）领域。
该项目是在2013年年底正式交付推出的，它模拟了一个端到端项目管理和经营的全流程（见图）。为什么华为要用“项目管理”作为主线去培养后备干部？因为华为内部主要以项目管理为抓手，如果一个人管一个小项目成功了，那么他就能够管理一个大项目，未来也就有潜力管理一块业务。
图：青训班运作流程
在具体开展方式上，所有的学员会先学网课，网课内容主要是项目管理的基础理论知识和经营知识。学员在华为学习平台上自学完成后参加考试，考试通过后参加一个5天的集中模拟训练，这是一个以LTC（lead to cash）全流程为核心的模拟训练。5天的时间几乎都用来进行案例角色演练，案例完全来自前2年的真实项目案例，华大对其进行了知识萃取和教学改造。整个演练围绕项目管理、财务经营、人力资源管理三条业务主线，提炼了14个关键业务节点，例如，如何进行业务线索识别，如何识别和评估合同风险，如何进行合同谈判，学员会就这些主题展开激烈的研讨和演练，过程中会有教练点评和精华知识点的讲解。
这个项目和常规经营模拟、沙盘类课程的不同在于：结束模拟课程之后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目中实践两个月，即跟着一个交付项目去理解交付的全过程，而且要承担交付过程中的一个关键岗位（这些关键岗位是被严格定义出来的，约8～9个）。一个月后所有人要接受由华大组织评委管理的答辩，不合格的就不能继续晋级，那他们的学费也就白交了，之后的晋升也可能会遇到一些问题。如果通过了答辩认证，就会进入公司的后备干部资源池。未来有一线管理干部的选拔时，就会从这些人中选择。
这种训练和实践有机结合的方式，摆脱了单纯在教室中学习的模式，而且与一线的实践相结合。华大主导了这个项目的整个建设过程，负责建立整体的项目架构与概要设计，并集合了几十位华为业务专家，项目从无到有花了近3个月的时间。青训班项目对整个公司还有另一个贡献，那就是依靠这个项目，一些原先梗阻不畅的业务流程开始对接打通了。这是将几十个业务专家集中在一起开发所带来的意外收获。
青训班诞生于训战1.0阶段初期，随着向2.0的演进，后来在集训演练时又强化了红蓝对抗、分组比赛等要素，但整体骨架没有做大的改动。青训班在其5年左右的生命周期里一直是广受一线认可和好评的精品学习项目，原因在于它的内容和演练贴近实战场景，实践环节直接对准真实作战场景，后期答辩考核围绕作战主题，最终实现了人才的锻造和输出。
青训班的模式，后来深深地影响了一系列实战学习项目的设计与开发，从中也可以看出华为训战和场景化学习的一些特色。
强调演练案例源于一线真实典型项目，而且需要经过萃取和教学设计。 通常用一个大中型案例贯穿始终，而不是一个模块用一个案例，帮助学员形成端到端作战的全景感。 强调演练中的心理对抗和竞争氛围。如前所述，这是为了更大限度地还原情绪层的场景。 重要赋能项目一般在集训完毕后开展一线的实践和实习，为学员应用转化创造条件。 最后，通常都会有规范的输出要求，学员需要提交作战案例进行答辩评审。
这样，环环相扣，真正实现训战结合。然而，不得不说的是，这样大费周章设计和操作训练与作战实践，势必将周期拉得比较长，里面涉及的接口很多，其复杂度也比较高，开发人员背后付出的心血难以想象。这些都给学习项目的设计和操盘带来很大的专业度挑战，这可能也是市面上那么多企业学华为训战，大多画虎不成反类犬的原因吧。
总结一下，场景化学习就是真实地呈现了学员在工作任务中所面临的情景和挑战，并且提供了有效应对的知识、技能要点的学习项目。它是训战落地的关键抓手。