决胜未来的五种商业模式
每家企业都有商业模式，而且一直如此。商业模式是企业的逻辑，是为股东创造和获取价值的方式。过去的例子可以帮助我们理解这个概念：商业模式，就是企业“赚钱”的基本逻辑。
从柯达和ZARA的案例谈起
“ 我们想一下摄影早期的情况，特别是柯达公司。”曾经有一段时间，摄影掌握在专业人士手中，他们需要在玻璃表面上进行黑白图像创作。1883年，乔治·伊士曼发明了一种新的工艺，他认为这是革命性的。该工艺把复杂的化学过程转移到了不那么精致、更容易处理的介质“胶卷”上，胶卷最初是纸质的，很快变成塑料材质。这标志着在数字革命到来前广为我们所知的摄影胶卷的出现。伊斯曼的发明虽然非常好，但却没能被广泛使用，因为其质量不如用传统方法制作的好，所以专业人士都没有采用这种新技术。
但是伊士曼坚持了下去。他意识到，尽管他的创新对当前的摄影师来说没什么用，但对于另一个迄今未被重视的消费者群体来说，这或许能引起他们的兴趣。他认为许多家庭都乐于亲手记录下家族里的事，因为这样既方便又便宜；只有特殊情况才会求助于专业摄影师。但向公众兜售这一理念需要一种不同的商业模式。首先，伊斯曼必须提供一种廉价的、易用的、基于新的胶卷技术的照相机；事实证明，他有能力开发出这种产品。其次，必须设立一系列的商店，让人们前去购买相机和照相胶卷，把他们的照片洗出来。为了把这些想法付诸实践，1888年伊斯曼创立了柯达公司，并且经过多年扩张之后建立了遍布世界各地的连锁服务网点；使得胶卷和显影服务在全球各地随手可得。
基于这种新的商业模式，伊斯曼的发明改变了摄影世界。后来，柯达在化学、光学和服务领域开发出了许多重要的功能。
许多人错误地认为柯达在数字时代停滞不前，没能开发出数字技术，但这与事实相去甚远。事实上，柯达发明了第一台数码相机，并在数码领域投入了很多年。真正的困难在于，数码摄影将会淘汰柯达的商业模式，而后者很难改变。在数字世界里，化学是无关紧要的。因为不需要胶卷，也不用显影；而这些是柯达商业模式的主要支柱。在数码摄影中，收入不是由胶卷产生的，而是由设备本身产生的，因为根本不需要胶卷和显影。所以，所有的服务中心和化学显影工艺都被人们抛弃了。
柯达需要做出的改变不是技术的改变，而是商业模式的改变。在这方面，柯达失败了。数码摄影领域的赢家是那些帮助人们分享他们的照片（社交网络和移动设备 ）并出售和传播图片的人。柯达的技能在面对这些商业模式时几乎毫无用武之地。
当一些企业家让未来从他们的掌控下溜走时，其他人却看到了它的到来。例如，Zara（Inditex集团）成立于上世纪70年代，当时西班牙的纺织业正在衰落，他们受到了低成本国家制造业的沉重打击。因此，阿曼西奥·奥尔特加形成了一个新的愿景。他察觉到，出路不在于去劳动力便宜的国家生产大量的产品，而是快速提供女性想要的东西，即使这意味着因为净价更高会导致生产成本上涨。在这个想法的驱使下，他在全世界建立了Zara品牌标志和机构的帝国。
虽然最终产品仍然只是衣服，但商业模式却截然不同。关键是要对消费者想买哪些特定的衣服非常敏感，然后进行设计、制造和销售，以便尽可能快地送到买家手中，而她们的偏好早已被我们掌握。如今，考虑到该集团的销售规模、国际扩张的速度和大量的销售网点，想做到像Zara一样，在发现女顾客的购买偏好之后就在两到四个星期内交付她想要的东西，需要大量的技术。由于这种模式的速度很快，Zara只用投放最低限度的广告或完全不用广告；这意味着净价更高；而且，利润的增幅也将超过了制造成本的涨幅。Zara的商业模式现在是全世界所有商学院研究的案例，即“快时尚”模式。
人们总是有机会创造新的、颠覆性的商业模式，像柯达和Zara那样改变行业的基本规则。然而，今天的技术进步、全球化、管制放松、人口结构变化以及科技推动的行为改变，使我们的行事方式截然不同。这已经不只是轻微的改善，不只是效率略有提高，而是一种完全不同的方式。今天，商业模式创新的机会，以及竞争对手的商业模式带来的威胁，都在指数级地增长。
拥抱种新兴的商业模式
技术变革及其相关的发展使得商业模式能够产生深远的变革。未来的公司将用新颖和独创的商业模式给我们带来惊喜。
商业模式中有一种强力兴起的趋势称为“成本痴迷”。“成本痴迷”哲学是沃尔玛的山姆·沃尔顿发现的，现在已经扩展到了越来越多的行业。其宗旨是消除不必要的成本，利用规模经济、范围、利用率、经验和其它对消费者有利的因素；任何不为消费者创造价值的东西都被剥离了。
第二类新兴的商业模式是“平台”。该术语指的是同时支持两个或多个市场的商业模式。现代科技消除了时间（24小时在线）和地点（从几乎任何地点访问）的障碍。平台的增长速度在不断提升，而且他们之间相互竞争。平台间竞争一个引人注目的特点是，每个平台都试图实现网络外部性，以实现“赢者通吃”的结果。另一个特点是，参与竞争的公司投入大量精力提高较弱一方切换网络的成本，以捆绑其他们的用户。一个著名的例子就是eBay。该平台一开始拍卖二手货，然后发展成为了一个第三方市场，所有的企业都在那里销售各种各样的产品，从而创造了一个巨大的网上集市。
第三类商业模式是“全球业务”，它在很短的时间内就拓展到了全世界。以Mango为例。与Zara不同的是，Mango创造了自己的时尚。该公司设计了系列产品并以合理的价格投放市场；其指导方针是在低成本国家生产，而且灵活地生产畅销产品，而非销售已生产的产品。从一开始，Mango就专注于相对年轻的、职业的现代都市女性。因此，他们的目标市场并不是特别大，必须在相当大的城市开展业务。国际业务的增长对于实现规模经济和获得大量顾客是至关重要的，这将使公司能够有效地开发和管理生产和物流。
在其它地方，我们看一下西班牙吉罗纳的一家小公司Metalquimia，这家公司在高度专业化的细分市场为肉类加工行业生产机器。因为每个国家的市场都很小，所以国际化经营是必不可少的。这使得Metalquimia能够从最苛刻的客户身上学习，无论其总部在哪里；然后运用这种学习方法创造出一种有效的创新过程，使公司成为其细分市场的先锋，同时扩大其规模以收回创新成本。
Metalquimia的例子给我们带来了第四类商业模式，人们可以把它归类为“追求卓越”。“这些公司专注于创新，为客户提供新功能，满足他们的需求，而这些需求在产品推出之前根本就不存在。”这方面的范例是苹果。在发明了个人电脑而且几乎与Wintel联盟正面宣战之后，苹果用iPod彻底改变了媒体播放器的概念，用iPhone彻底改变了电话，然后用iPad创造了一个全新的平板电脑市场。
Irizar最初是西班牙巴斯克地区的一个家族企业，后来成为了蒙德拉贡集团的合作伙伴，在2005年走上了独立发展的道路。它为全球客户生产高档公共汽车车身。其非常独特的管理模式的基础是独立领导的团队，以及让在公司工作的所有人持股。这种方法使Irizar能够在高端公共汽车车身细分市场中达到一个无可超越的卓越创新标准。
商品和服务的差异性可以通过创新实现，也可能是其它因素的结果。例如，一些商业模式是基于“速度”的：快速适应客户需求，就像Zara的范例中看到的那样。其它企业在质量上体现差异——无论是内在质量（劳斯莱斯），还是与高度特异化的细分市场或买家“部落”（杜卡迪）有关。还有一些公司会适应当地市场的品味，或者迎合所知信息相对较少的顾客。这些商业模式的总和构成了第五类“差异性/适应性”商业模式。在数字世界里，差异性可以发展到极致，即一对一的交易关系。这种模式被称为“长尾”模式。这个概念在网上销售平台很流行，它可能会采取“网店”的形式，如早期的亚马逊，或者是“网上集市”的形式，如eBay。问题的关键在于，这样能大幅降低交易成本，使卖方能够接近微小的细分市场（有时甚至只包括单一买家），而且效率几乎能与大众市场媲美。
实现全新的首要目标
商业模式设计不是在真空中进行的，而是在一个商业环境中进行的，我们的竞争对手也在这里做决策和创建他们自己的商业模式。这种交互作用是我们需要融合到设计过程中的一个关键元素。我们必须同时考虑现有和潜在的替代方案，我们必须牢记时机的重要性。如果我们行动太慢，可能会发现我们预期的空间已经被占领了，结果只能另想办法。或者，我们步子迈得太大，没来得及开发出下一阶段所需的能力。在动态交互的背景下管理商业模式的设计过程是一个艰难而复杂的挑战，但它仍然是未来公司的精华所在。
开发一种新颖的、创新的商业模式，能够在不确定且相互联系的高度数字化的环境下迎接未来的挑战，这需要企业家发挥自己的才能。这意味着未来的管理者必须善于设计，有精明的战略，同时也必须是一个天才的冒险家。她必须知道机会在哪里，如何驾驭变革的浪潮，如何重塑自我。我们常常认为CEO是现有事务的管理者，而不是新现实的塑造者。但是变革的杠杆不能只落在创业公司手中，我们还需要大型、知名公司的企业高管参与其中。
设计技能、战略和冒险精神将带来新的商业模式，这将改变（并且已经在改变）公司和整个行业，带来分享创造价值的新准则和新方式。我们需要远见和领导力来彻底改变整个行业，但我们必须看到，其实现方式必须为我们创造出大量的价值。在我们这个世纪，未来的公司领导者们将面临一场艰难的“比赛”。
原文经许可，摘自Joan E.Ricart的《Business Models for the Companies of the Future》一文。BBVA OpenMind于2017年登记版权。Geoffrey Bi译。
Joan E.Ricart是西班牙纳瓦拉大学IESE商学院战略管理专业的卡尔·施罗德教席教授，也是战略管理系的系主任。他还是伊比利亚美洲管理学院的副院长、欧洲管理学会的创会主席和战略管理协会主席。他在权威期刊上发表了众多专著和文章，其中包括《战略管理期刊》、《国际商业研究期刊》、《计量经济学》和《经济学季刊》。