轨道交通装备制造企业“效率”导向 人才资源与管理机制 （下）
（二）搭建人才资源开发与管理工作平台
1、搭建人才成长平台
企业不断加强员工职业生涯管理，弱化传统干部、工人管理方式，深化员工岗位管理，推行中高层管理人员、专业技管人员、技能操作人员三大系列人才队伍同步发展的管理模式，设计员工职业发展通道，拓展员工成长空间，形成了纵向各成体系、层级递进、逐级递升，横向相互搭接，相互之间确立职务交流关系的人才职业发展通道，有利于员工更加明晰职业发展方向，更好地规划职业发展目标和路径；有利于企业最大限度挖掘员工潜能，提升凝聚力，实现企业与员工共同成长。齐车公司人才职业发展通道如图2：
图2 人才职业发展通道示意图
2、搭建人才培育实训平台
企业持续加强职工实训基地建设。齐车公司累计投资2000余万元，陆续建成了拥有铆焊、机加、钳电、车辆技术等实训能力的综合性职工培训基地，占地面积5800余平方米。依托职工实训基地开展人才培训工作。一是分期分批举办高技能人才任职资格培训班和能力提升班，帮助职工更好地掌握新知识、新技术，提高技能水平。二是为加强国际化人才培养，促进国际化业务发展，促进国际化战略落地实施，组织英语、俄语等语言类知识及国际项目管理、跨文化沟通等培训。三是为加强职业经理人培养，组织后备干部考察对象系列培训项目。四是充分发挥车辆培训基地作为行业车辆技术培训、企业员工车辆知识普及和质量警示教育基地的作用，组织车辆技术培训。
3、搭建人才培育实践平台
企业持续加强“金蓝领”和劳模创新工作室建设。“金蓝领”和劳模创新工作室是以生产技能操作专家“金蓝领”为核心，以技师、高级技师和工程技术人员为骨干，以技能操作人员为辅助的非行政建制工作团队。主要负责生产现场技术操作指导、现场难题解决、生产技术难题攻关和技术革新，负责开展技艺传承活动，负责绝技诀窍、技能操作法、技术创新成果的总结提炼与交流活动，负责发挥理论向实际转化等技术与操作之间的桥梁作用。2012年，齐车公司启动“金蓝领”工作室的建设工作，先后在焊接、铆焊、数控加工、机电等专业建成5个“金蓝领”和劳模创新工作室，在生产难题攻关、技术创新等方面发挥了重要作用，积极带动了技能操作人员学技能的兴趣，为企业生产经营工作做出了突出贡献。
4、搭建人才技能评价平台
企业为构建科学、有效的职业技能评价管理体系，推行国家职业资格认证制度，做好职业技能鉴定工作，提高技能人才队伍的整体素质，设立了职业技能鉴定考核站，配备专（兼）职管理人员、督导员、考评员，建立规章制度，并在培训基地配套办公场所和鉴定考核场地及配套设备设施。几年来，齐车公司职业技能鉴定工作成效显著，职工参与职业技能鉴定的积极性逐年攀升。近五年来，累计参加职业技能鉴定3702人，考核合格2927人、通过率79.07%。高技能人才占比从51.1%提升至58.1%，技术工人持证率从85.3%提高至96.1%。
5、搭建人才资源调配平台
企业结合既有的生产任务、市场信息和多元项目，统筹考虑生产任务平衡，统筹考虑人力资源配置，统筹考虑人力资源结构的优化储备。根据各业务单元人员余缺情况，统筹平衡调剂，实现资源共享，提升整体人力资源利用效率。2015年以来，齐齐哈尔、哈尔滨、大连、牡丹江、沧州黄骅港五个地区六家单位之间共实现人力资源调剂2776人次。其中：跨地域平衡调剂1135人次（齐齐哈尔—大连702人次，齐齐哈尔—哈尔滨51人次，齐齐哈尔—沧州黄骅港363人次，齐齐哈尔—牡丹江11人次，大连—哈尔滨8人次）。
6、搭建网络学院资源支撑平台
企业借助中车大学网络学院资源，导入E-learning培训模式，利用网络资源优势，采用“专用账号与公用账号”相结合、“网络选课与系统配课”相结合、“日常学、集中学与专项学”相结合的方式，面向全员开展网络培训，并在新员工、基层单位尝试开展线下分享。同时，制订《网络学院管理办法》，明确网络学院日常学习、学分管理和评价标准，按年度评选优秀学员单位，有效提升学员学习主动性和积极性。通过规范网络学院管理，满足员工个性化学习需求，解决工学矛盾，提升员工学习效果。
（三）营建人才资源开发与管理工作机制
1、加强职业资格、岗位资格“双认证”管理体系建设
企业围绕中车人力资源发展规划和培训发展规划，结合生产经营实际，持续优化培训体系建设，提升培训基础能力建设，建设职业资格和岗位资格“双认证”管理体系，为人才资源开发工作做好基础能力保障。
图3 “双认证”管理体系建设示意图
2、加强人才资源开发能力建设
企业为适应市场经济新形势，建设符合自身发展实际需求的人才队伍，提升人力资源管控水平，研究制订了《人才资源开发与管理工作方案》，分析形势、研判需求、盘点现状，提出人才资源开发与管理的工作目标、工作思路和对策措施。按照既定目标和思路，为促进培训工作由传统的培训管理向能力开发、能力管理转型，建立业务伙伴式人才开发模式，理顺培训基地管理方式，发挥技校资源优势，提升技能响应效率，企业成立了人才开发中心，系统开展人才开发工作。同时，为完善做法、固化流程，制定了《培训项目管理办法》《培训课程管理办法》《网络学院管理办法》等3个办法，修订了《职工岗位技能培训及考核办法》《多技能培训及考核办法》《新员工培训及考核办法》《外部相关方培训管理办法》《外出培训管理办法》《师带徒培训及考核办法》《内训师管理办法》《高技能人才队伍管理办法》《高技能人才评聘实施办法》等9个办法，形成了“12+1”人才资源开发制度体系。
图4 人才开发中心机构运营示意图
3、加强人才资源调配能力建设
企业以“提高劳动效率和经济效益”为中心，始终坚持“总量调控与结构优化”相结合，“量化核定与统筹调剂”相结合，“内部挖潜与外部适时适度补充调剂”相结合，“深化清理整顿与适当储备培养”相结合的四项基本原则。相继推出了《劳动计划管理办法》《人员配置管理办法》《人员调剂管理办法》《借用人员管理办法》《劳务派遣用工管理办法》等五个管理办法和《劳动力资源调配指导意见》，形成了“5+1”人力资源配置制度体系，夯实劳动用工管理基础、优化人力资源结构、调控人力资源总量、盘活人力资源存量，建立择优招用、能进能出、人岗适宜的灵活用工机制。并设计技能人才当量密度和劳动力调配系数两个评价指标，引导人才培养，提升人力资源调剂的积极性。
（四）营建人才资源开发与管理保障机制
1、加强薪酬配套机制建设
企业以“提升资源利用效率，降低人工成本费用，稳定核心人才队伍，构建适应市场经济新形势的灵活用工机制”为总基调，以创新分配模式为突破口，建设薪酬配套机制，实现分配机制和工作机制的有机融合。一是构建以“能力”为导向、与人才强企战略相协调的能力薪酬分配机制。按照“突出增量改革，带动存量调整”的原则，加大能力性要素参与分配的力度，研究、制订并实施了《能力性薪酬建设工作方案》，通过“机制引导”和“待遇提升”等措施对核心人才进行“重点保护、特殊激励”，充分调动了关键核心人才的积极性，稳定了核心人才队伍。二是策划构建减员增效激励机制。为提高基层单位及职工的积极性，研究、制定了《限员增效奖励实施方案》，采取三年期限内逐年递减的方式持续奖励，通过此措施，不仅改变了各单位用工观念，而且还调动了内部挖潜增效的积极性。三是以“市场”为导向，内部资源调剂比照市场化用工标准。本着“谁用工谁负责、谁出工谁受益、谁借人谁出费”的原则，在工资单元设计上增设管理费、技能津贴，对因借出人员而获得的管理费、技能津贴等收入由借出单位负责分配，奖励给借出人员所在班组和相关人员，充分调动了人员输出单位的主动性和职工个人的积极性。
2、加强师资队伍保障机制建设
企业注重加强内部隐性知识的挖掘与传承，完善内部讲师体系，建立内部讲师培养选拔机制，健全管理、考评机制，将内训师管理制度化、规范化。2012年始，启动企业内训师队伍建设工作，连续组织七期内训师培训、评聘工作。目前，拥有企业内训师331名，其中：高级15名、中级61名、初级94名、见习161名。五年来，内训师培训22328人次，为系统业务知识学习、专业知识普及、劳动力资源调配发挥了重要作用。同时，坚持“以用促建”的原则，推进培训专员队伍建设工作。通过业务知识培训、人力资源信息化项目建设和重点培训项目参与锻炼（承担班主任职责），培养培训专员队伍业务素质，提高业务能力和工作效率，提升培训专员队伍综合素质。选派优秀员工参加职业技能鉴定考评员资质培训，建立企业考评员队伍，在职业技能鉴定考核、职业技能大赛的策划、命题、监考、阅卷等考核工作中发挥重要作用。目前，企业培养督导员、考评员54人。
3、加强课程体系保障机制建设
企业按照人才培养、队伍建设的实际需求，对接中国中车《员工职业生涯发展通道指导手册》和《培训课程体系管理指导手册》，整合课程体系框架，共形成职业化、专业管理和行政管理（领导力）三大系列110门课程。为挖掘隐性知识，构建满足人才开发需求和助推学习发展的课程资源体系，提升公司知识管理水平，制订了《培训课程开发工作方案》，成立课程开发项目组，组织新员工类课程、精益管理类课程和规划、人力、质量、安全、生产等13个系统专业类课程开发工作。同时，制定了《培训课程管理办法》，规范课程体系设计、课程开发、课程评审、课程编码和课程更新管理等工作，使企业隐性知识显性化、零散知识系统化，强化知识管理，为企业知识传承和员工岗位技能提升打下坚实基础。
4、加强劳动关系管控机制建设
企业从2014年末开始重点规范劳动关系管理，策划处理长期不在岗人员，构建管理长效机制，降低人工成本支出。2015年4月，组建专项工作团队（人力资源、纪委监察、民管组织、法律事务、宣传、保卫等部门及各用工单位），正式启动此项工作。通过制度体系搭建、宣传培训、制度试运行、制度正式实施四个阶段，构建“8+1”劳动关系管理制度网，明确政策依据，确定工作范围、工作原则、工作流程、处理方式，建立劳动督导机制。历时一年时间，全面完成了长期不在岗人员清理整顿工作，圆满实现了既定目标。公司共计清理整顿各类长期不在岗人员574人，其中：解除合同65人、办理保职创业170人、因病停薪（重症、重病）62人、工伤退出生产岗位32人、病退12人、特繁工种退休11人、借用1人、休病假18人、休工伤假23人、复工180人。2016年累计节约人工成本费用1179.63万元。
（五）发挥HCM信息化管理平台作用，提升人才资源管理水平
1、加强HCM系统基础数据整合和管理
“数据”是各项工作的基础，直接影响职业技能管控工作的好坏。为促进职业技能管控相关业务高效运行、精准定位，公司不断提升职业技能数据质量，全面强化信息化系统的基础数据应用，规范源头数据质量。一是在原有的数据基础上，多方交叉取证，系统整合，比照业务需求完成数据转化导入，满足信息化平台运行需要；二是成立数据完善工作组，采取培训档案核对、系统核对、模板采集等多种方式，持续完善、提升职业技能数据质量，为企业职业技能管控、人才培养使用提供了有效支撑。三是建立数据更新相关机制，明确员工基础信息及监管责任，严格信息入口管理。同时建立相关制度规范数据更新、完善工作流程，明确基层业务人员、企业人力资源部业务人员双重数据监控措施，保证系统数据真实可靠。
2、加强HCM系统业务的深化应用
HCM信息化平台投入使用，随之带来的是专业管理及业务操作的不断规范化。作为从计划经济体制下走过来的国有企业，企业开展专业的职业技能管控工作历史很短、水平有限。随着不断深化应用信息化平台，已将人才资源开发与管理工作中一些必要的、常规的程序简约化、标准化，业务人员正逐渐从繁琐冗杂的事务性工作中解脱出来，能将更多的时间和精力投入到重点工作的设计、需求预测、能力分析、过程改进等高端业务上来，进一步促进了业务纵向深入，提升了管理效能。
三、企业“效率”导向人才资源开发与管理机制构建与实施的成效
（一）企业培养出一大批高素质、高技能人才
企业结合战略发展需要，围绕生产经营中心，以项目培养人才，在实践中砥砺人才,把人才培养作为企业人才工作的核心，协调推进人才队伍建设工作。一是企业造就出一大批成熟的拔尖人才、专家型人才和技术管理骨干，企业先后有30余人次获铁道部级詹天佑奖、茅以升奖等奖励，以及享受政府特殊津贴。二是企业高技能人才队伍建设成效明显。“十二五”以来，齐车公司累计获得国家、省、市等技术能手60余人次，企业拥有行业专家31人、中国中车专家156人（其中科学家1人、首席专家6人、资深专家23人、专家126人）、企业专家294人，企业培养“双师型”人才2人、金蓝领24人、技师及以上高技能人才501人，高技能人才占比从51.1%提升至58.1%，技师及以上高技能人才占比从5.05%提升至8.41%。同时，企业员工的归属感和幸福感不断增强，离职率始终保持在1‰以内，呈现出了企业全体员工凝心聚力、共谋发展的和谐景象。
2014年企业被国家人社部评为“国家技能人才培育突出贡献单位”；2016年被评为“全国职工教育职业培训先进集体”；2019年被评为全国模范劳动关系和谐企业；2015-2018年连续四年被评为中国中车五星HR单位。
图5 高技能人才占比发展趋势图
（二）企业管理水平和技术创新能力明显增强
齐车公司通过人才资源开发，有效促进了企业管理水平和技术创新能力提升。一是以30t、35.7t、40t轴重重载货车批量打入澳大利亚等海外高端市场为标志，企业引领着世界重载铁路货车技术发展方向。二是以国内载重80t新型铁路货车批量投入运用为标志，企业主导完成了中国铁路货车四次大的升级换代。三是企业拥有一批专利技术、优秀科技成果和管理创新成果。目前，齐车公司拥有专利272项；拥有国家级、省部级等科技成果228项；拥有国家级、省级、股份公司级等管理创新成果58项。2013年，企业荣获了“全国质量奖”。
（三）企业整体绩效水平显著提升
齐车公司通过人才资源开发，有力促进了企业生产经营活动，“两省四地”集团化生产经营格局基本形成，海外市场开拓富有成效，国际化经营布局扎实推进，相关多元业务稳中起步、初具规模，企业发展呈现出集团化、国际化和多元化的良好态势。齐车公司铁路货车产品产量、销售收入均取得显著成效。“十二五”以来，企业新造货车产量、销售收入均实现翻番，新造货车年产量从8700辆上升到16000辆，销售收入从45亿元上升到93亿元。提高工效、节约人工成本近7900多万元。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）
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