创业10载，历经3次转型，最终3年覆盖15000家店，这家B2B平台如何成为了区域之王？

1、从直营便利店到自营B2B，再到信息撮合，这家B2B平台为何要进行这样的转变？

2、1年时间覆盖近8000家网点，他是怎么做到的？

3、不碰商品和仓配，他通过什么样的方式实现赋能供应链？

线下万亿零售市场的存量从不缺乏重构者，京东新通路、阿里零售通、中商惠民等全国性B2B平台就是其中的代表。而除了这些资金充裕、技术领先的互联网巨头以外，觊觎这块大蛋糕的还有雨后春笋般崛起的区域性B2B平台，如长三角店达、鲜世纪，华南地区的1号生活、掌上快销，湖南地区的新高桥等，而我们今天所要讲的这家平台则是主要服务福建地区的便利宝。

公开资料显示，便利宝成立于2009年，主要服务市场为福州的五区八县，目前已经向外辐射至周边福清、莆田、漳州等地。平台经营商品品类涵盖了酒水饮料、休闲食品、日化洗护、粮油调味等多个品类，SKU数量达40000多个，合作供应商600多家，年GMV近4亿。那么，便利宝与其他区域性的B2B平台又有哪些差异之处呢？

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从便利店到B2B平台

2009年，便利宝公司在福州成立，成立之初的便利宝将自身定位为一家便利店企业。通过效仿7-11的管理和陈列方式，便利宝在福州首创了24小时全时段经营的营业模式，并成功地在福州市内开了20多家自营便利店，同时顺利跻身于福州三大连锁便利店品牌。

而便利宝系统的雏形则来自于公司内部采购人员进行订货的系统，为了方便采购部门进行商品采购，便利宝公司内部便开发了一个平台系统供供应商使用，以方便其进行商品状态的更新。

2011年便利宝系统在供应商内部上线。随着技术的成熟，用户体验越来越好，上游供应商也越来越依靠这个供货系统。但与此同时，便利店在市场开拓过程中的问题却逐渐暴露出来。

便利宝创始人陈辉

“便利店的盈利周期太长了”，便利宝创始人陈辉告诉《新经销》，“高端便利店品牌的定位决定了我们门店的选址大都位于商圈和小区周边。但是商圈周边门店租金普遍较高，门店营收不一定能够支撑高昂的租金费用；社区周边的门店虽然租金相对较低，但是却要经过较为漫长的用户培养期，而在用户消费习惯养成以后，门店也差不多到期了，续租又往往伴随着租金翻倍上涨的情况”。

彼时互联网的获客成本还不像现在那么高，线下便利店也还没有成为资本追逐的风口。在这种情况下，转型也就成为摆在陈辉面前一个必须思考的问题。

“对于上游供应商来说，便利店最大的价值是渠道。既然是做渠道，如果自己开店走不通的话，为何不自己来做供应链呢？”

多年的行业从业经验也使陈辉看到了传统零售店的痛点：进货难，通常要到很远的批发市场进货；采购的商品质量参差不齐，假货、临期货等现象更是履见不鲜。

而这对于已经有了完整的采购系统和成熟供应链的便利宝来说无疑是一个机会。

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从封闭到开放

2012年，便利宝加大了对供应商开放的力度，并开始逐渐向非加盟门店进行供货。而这样做的意义则在于不仅能够提高对上游供应商的议价能力，还能够提高其门店覆盖密度，进而降低单位订单的履约成本。

但是事情发展却远不像想象的那样顺利，在便利宝向非直营门店供货的过程中，新的问题又随之而来。

“在市场运作中，我们发现我们集采成本其实并不比传统的零售店进货价格低多少，部分商品的出货价甚至比传统零售门店的进货价格还要高5-10个点”。而造成这种情况的原因主要有以下几点：

1、 账期，平台自采自销，但是由于门店数量不是很多，对上游供应商的议价能力有限，供应商的供货价多比市场供货价高；

2、 采购人员水平不一，采购商品的价格除了与商品本身的价值有关以外，采购人员与上游供应商的客情关系也是很重要的影响因素，这就对其行业经验和从业素质提出了很高的要求；

3、 门店需求不一，无法形成规模采购优势。便利店的分散式布局决定了各个门店之间销售的产品也有很大的差异，门店的个性化产品需求量较小，集采无法带来成本的降低；

“没有人比小店老板更了解自己的门店和经营的商品，所以后来我们干脆直接把采购部门给砍掉了，把采购权全部交到了各个门店店长和小店老板手中，然后由供应商自己来进行供货，我们只负责订单撮合和仓配撮合”。

2014年9月，便利宝系统正式上线，全面开放给上游供应商和门店使用，并逐渐关掉了所有的直营门店。在经历了几年的试错以后，便利宝也正式进入到了发展的快车道。

2015年10月，上线一年的便利宝完成了福州市场70%的门店的覆盖，并开始小步快跑，逐步向周边福清、宁德、莆田、永泰市场进行渗透。值得一提的是，同年12月16日，京东B2B项目——京东新通路才正式成立。

与此同时，便利宝的快速发展也引起了全国供销总社的注意。2017年，便利宝与全国供销合作社展开战略合作，并在福建部分市场开始合作云仓建设。而全国供销合作社之所以会选择和便利宝合作，除了便利宝自身发展速度快以外，陈辉认为还有以下两点原因：

1、 不破坏原有的快消品流通层级

快消品流通行业市场存量巨大，传统的流通层级依旧存在不可替代的价值。与行业内大部分自营B2B平台不同的是，便利宝不碰货，平台本身不进行商品的经营，不破坏原有的经销体系和流通层级，品牌商、经销商和二批商都可以利用平台完成数字化升级。

2、 去中心化的合作形式

目前行业内的其他撮合平台都是通过和区域经销商的合作，建立“企业拍档”和“服务站”的形式来实现对当地经销商的赋能。但是由于“企业拍档”和“服务站”本身具有排他性，同品类的不同经销商很难达成合作，并且很容易形成对立关系。而便利宝并不干涉经销商的日常经营管理，只为其提供一个信息化的工具，平台只收取商品信息管理费，所有的产品品类都可以上架平台，不同品牌经销商可以在平台上面自由经营。

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数字化赋能产业链

除了对上游供应链端的数字化升级以外，对于下游零售终端门店，便利宝还做了以下两点举措：

1、开通线上店铺，打通饿了么，打破门店经营的空间局限

传统便利店生意的好坏往往取决于门店选址，人流越多，生意往往也就越好。而线上店铺的开通则能够有效减小门店生意对于选址的依赖程度，打破门店经营的时间和空间限制。

2016年12月，便利宝正式开通了个人微信叫货功能，福州市8000多家注册用户自动开通微信线上店铺，用户线上下单以后，30分钟即可送货上门，打破了传统便利店经营的时间局限。

此外，便利宝还联合饿了么，帮助便利宝用户自动开通饿了么线上店铺，真正实现对线下门店的线上引流，进而打破传统便利店依靠门店选址的空间局限性。

“很多传统零售小店并不具备手机操作的能力，便利宝用户与微信、饿了么线上店铺的打通可以有效的减少门店老板的学习成本，促进其店铺商品的销售，增强门店的粘性，同时也能够带动平台供应商商品的销售”，陈辉说。

2、上线一物一码，保证平台在售商品安全

撮合平台因为平台属性，商家可以在上面自由售卖商品，虽然商品丰富度得到了极大的提升，但是商品质量问题也往往会平台深受诟病的主要原因之一，而便利宝解决这一问题的方式则是一物一码。

2017年11月3日，便利宝平台正式上线了一物一码，到达门店的每一件商品都能够实现从商品入库到分拣、运输、配送、销售的全环节的流程把控。陈辉认为，“中国并不缺乏好产品，消费者对于产品安全的担忧往往不在于商品本身，而在于商品的流通过程中。消费者之所以愿意在沃尔玛、大润发等商超购物，除了价格因素外，更重要的是对商品流通渠道的信任。而便利宝通过一物一码所要实现的除了对商品本身的防伪溯源以外，还有就是平台本身和云仓集配对外的品牌效应”。

从便利宝的发展案例不难看出，便利宝对于市场的把控和对门店的服务还是非常扎实的，而平台目前主要的营收则来自于商品信息管理费、仓配撮合服务费以及营销费用等。

从便利宝的发展案例不难看出，在经历了早期的快速发展以后，B2B行业本身也衍生出了多种发展模式：

纯自营模式：所有商品都自采自销，如京东新通路、1号生活；

自营+联营模式：部分商品自营，其他商品（如生鲜短保商品）与区域经销商联合经营；

自营+SaaS模式：部分市场自营，部分市场对外输出系统及管理模式，如店达、链品；

纯撮合模式：不碰货，不自建物流，典型代表如惠下单；

部分撮合模式：订单撮合，但是会介入到仓配环节，如阿里零售通、便利宝等。

从平台出身来进行分类，又可以分为：

原生B2B平台：互联网公司出身，如中商惠民、易久批等；

零售型B2B平台：零售企业出身，后利用自身供应链优势涉足到B2B领域，如大润发e路发、西安的每一天等；

经销商型B2B平台：传统经销商转型升级为B2B平台，如河北的顿洁、成都的惠进货、蓉城易购等。

快消品B2B行业发展之快，模式衍变模式之多，笔者就不一一列举。但是不可否认的是，整个快消品行业已经开始觉醒，传统流通渠道也正在面临着一场数字化的变革与重构。

而对于传统经销商来说，转型路径不可复制，无论是自建B2B平台、联合区域经销商进行统仓统配，还是与其他B2B平台进行合作，适合自己的发展路径才是转型的最优路径。

数字化趋势不可逆转，不论采取何种方式转型，效率的提升才是商业变革亘古不变的核心诉求。在这个过程中，有人会掉队，也有人会通过互联网实现弯道超车，但是却没有人可以独善其身。而只有勇于求变，能够抓住机遇的经销商才能够不被时代所淘汰。