中电建十一局工程公司三门峡区域化管理纪实
三门峡讯 聚星成火，协同作战，是推进工作的方法之一。
对同区域的同类型项目实行区域化统一管理，整合资源，做强品牌，是降低成本、实现规模效应的有效举措。
近年来，中电建十一局工程公司进一步发挥得天独厚的属地化优势，以在建工程为依托，在三门峡承揽房建项目超过10个，合同总金额近30亿元，总建筑面积超过120万平米。在这一过程中，工程公司先行先试，积极推行“工程区域化、项目工区化”管理模式，探索打造区域协同发展的“三门峡样板”，形成较为成熟的三门峡项目群，树立起干好在建、以干促揽、提升效益、滚动发展的良好形象。
破与立的逻辑使命
破旧与立新是一枚硬币的两面。
历史车轮滚滚，市场风云变幻。这是个大鱼大水的时代，单枪匹马式的单打独斗已经渐行渐远，唯有洞悉大势，善于整合资源、勇于改革创新者，才能屹立于时代的潮头，抓住先机，登高望远。
对于不断形成的项目群市场态势，水电十一局党委书记、董事长张玉峰多次强调，要加快提升工程项目区域化管理能力，缩短管理链条，有效整合资源，实现项目的集中管理，不断提升项目履约创效水平。
2018年11月29日，工程公司在三门峡召开 “工程区域化、项目工区化”管理模式推进会，水电十一局副总经理兼工程公司总经理宋维侠指出，区域化转型意义重大，要解放思想，把握市场发展趋势，打破以往单独组建项目部的惯例，理顺管理运行体系，把三门峡区域项目打造成为企业区域化管理的样板，
作为三门峡区域项目经理，在这片家乡的土地上奋斗多年的张小强有着切身体会：“公司提出的让能先行的领域奋力先行、能突破的领域率先突破的要求给我们指明了方向，我们要全力以赴种好脚下的'试验田’，为推广区域化管理模式总结经验、提供借鉴。”
探索不是漫无目的的尝试，先行先试，不仅要试出优秀的人才、先进的工艺，还要试出科学的管理制度举措。
“质量、安全是社会关注的重点，建议加强各工区此板块人员的配置。”
“上村佳苑三期项目只有二栋楼，可以压担子给技术质量部部长，同时让他担当副经理的角色，锻炼一下。”
“蓝盾花园安全管理较弱，建议配置综合能力强的安全总监。”
……
在项目管理群里，大家常常对发现的问题各抒己见，坦诚交流，共同提高。
区域项目部积极行动起来，开展对标学习和履约评价，精简人员配置，加快资源运转速度提高劳动效率，全面推行施工月报考核、季度总结制度，加强与分承包商合作，统筹项目过程管控，保障全面高水平履约。
在不断的优化调整中，区域项目部进一步明确了定位、职责和分工。
自2018年到2020年，经过不同层面、多轮次的讨论修改，三门峡区域项目部编制出了一本足足有350页的《管理制度汇编》，包含了综合办公室管理、技术质量科技管理、安全管理、财务资金管理、物资设备集中采购管理、物资设备管理、经营合同管理等，为整个生产经营过程提供了标准、做出了规范。
张小强说，有了这个前提，项目区域化发展才能行得稳、走得远。
分与合的规模赋能
分工与合作是一个不能割裂的整体。
如何在大水与大鱼之间的适应规则，做到游刃有余，三门峡区域项目部给出了一个很好的答案：整合项目资源，压缩管理流程，明确责任分工，以规模树形象、降成本、拓市场。
区域项目部物资采购部员工郭延梅看起来文文静静，但做起工作雷厉风行、毫不含糊。她告诉我们，以前各项目均需配置1到2名采购员，采购量也较小，区域项目部成立后，实行了物资设备统一采购管理，各项目均不设置采购部门，这就能足够吸引供应商的关注，从而提升我们对供应商的话语权，以量换价，降低采购成本，同时也避免了各项目重复工作，提高了采购效率。
2019年上半年，他们针对新开工的六个房建项目，分别组织了郑州区域及三门峡区域穿线管集中采购，经过对比，较同期其它项目所使用的穿线管价格下降10%左右。
与此同时，工程公司创新管理思路，由工程公司机关牵头组建经营核算中心、会计集中核算中心，深入推进区域物资集中采购工作，不断提升综合管理的精益化水平。
管理提升，就是一个发现问题、解决问题的过程。
随着项目规模的扩大、施工楼栋数量的增多，同一工区内施工队伍也在增加，过去房建工程钢筋分散式、露天式堆放、加工作业的毛病日益突现。区域项目部集思广议，组织开展市场对比分析，借鉴地铁工程钢筋加工经验，在师家渠项目建成了三门峡市区房建项目第一个钢筋集中加工厂，组建了统一的钢筋加工班组。
我们在现场看到，这种工厂化生产，实现了钢筋加工的批量化和流水线化，提高了钢筋成型质量和作业效率，不仅能够满足多个工区钢筋需求，还树立了标准化作业的良好形象。
面对如此多的项目，如何提高资源配置效率？
合中有分，是项目机构设置和人员配置的特点。据区域项目部党支部书记陈文华介绍，为避免机构重叠，区域项目部统管财务、经营、物资、办公室四个部门的工作，采取相对集中办公的模式，项目部技术、质量、安全环保、物资设备四个部门负责前期方案策划、统筹布置、过程指导、质量监督、安全文明施工考核、协助工区进行资料整理等工作。现场设置工区，只配备一到两名项目班子成员，执行工程的技术、质量、安全文明、施工进度等管理。
实行区域化管理以来，三门峡项目群，尤其是新开工项目或尾工项目的间接费用明显下降，由最初的7.75%降至目前的3.31%，班子成员年薪方面的管理费用节约60%，人员工资方面的管理费用节约40%左右。
通过标准化、规范化的统一运作，区域项目部整合片区的客户、资金、人力、技术等资源，提升区域竞争能力，为高效履约、成本管控、品牌塑造、市场开拓提供了保障。同时，他们在整合中明确各自定位和职责，加强考核监督，促进了项目的高效有序运行。
陈文华给我们讲了一个故事：有一次他坐出租车出去办事，当司机知道他是十一局的职工，立刻竖起大拇指，说十一局在三门峡工程多，街上戴安全帽的很多都是十一局的人，了不起。
质与量的品牌天空
品质与增量总是相辅相成。
干得好现场才能赢得更大的市场，张小强深谙其中的道理。
黄河三门峡医院南院区项目于2017年6月开工，2020年10月15日开诊。在项目北广场石材铺装、加速器机房装饰装修施工中，项目总工乔兴科总是不停地叮嘱工人：“一定要铺平，不能有错台，石材下面的砂浆一定要饱满，细节决定成败。”
“今天各施工现场作业点生产正常,没有发生安全事故，安全状态可控。”结束了一天巡视的蒋国芳说。他是一名安全员，也三门峡区域部安全总监，他总告诫大家：“安全是做好一切工作的基石，是推进施工的根本保证，一旦发生事故，一切的努力都会化为泡影。”
“上工地，把安全装备都穿戴好了，小李快戴上口罩，要是得尘肺病，你家人咋办。”“每一层施工完成后，所有临边、洞口都要用防护栏杆封堵，越是细小环节，我们越是要留意。”
班前安全教育、VR安全体验、安全培训、机械设备特种检查…… 除了日常检查，区域项目部还专门成立安全质量检查小组，每周、每月对现场的作业安全、质量进行检查并组织召开总结会，严格每道工序的质量检验关，绝不让不合格的产品转入下一道工序。
区域项目部还大力推动导师带徒活动，让各工区项目经理参与区域部管理，项目领导手把手指导年轻人，加强骨干力量的磨炼和培养。“项目规模大了，接触的人多了，历练的机会也多了，人就是这样锻炼出来的。”分管市场开发的商务经理裴晓峰总对此感触颇深，与多方的交往碰撞，使他成为独当一面的好手。
“和你们合作比较踏实，也更稳定。”对分承包队伍的统一管理，有效保障了工程现场作业人员的投入，培养出一批优秀的施工队伍。
师家渠房建项目经理李永强瘦瘦的，很精干，他说，我们现在引领着三门峡区域工民建业务的发展，首个附着式升降脚手架、首台雾炮车、第一个建立绿色环保标准……声望日盛。
岁月不负有心人。
继三门峡春天城、明珠家园之后，区域项目部又先后承建了上村佳苑、金色华苑、黄河花园等10余个房建项目，形成全面开花的态势。
2020年，三门峡区域项目部获得河南省建筑工程安全文明标准化示范工地、三门峡安全文明工地5项，获得河南省建筑工程质量标准化示范工地、三门峡市“崤函杯”工程2项，获得省级工法2项、中国电建集团工法1项、国家实用新型专利3项。
目前，除三门峡项目群外，工程公司在贵昭、深圳和郑州高新区等地都形成了项目群，区域化管理的探索和实践不断深化。
打破传统路径依赖，融入新的市场生态，放大核心竞争优势，在区域深处，我们不仅看到了优质履约、成本降低和人才成长，我们更看到了大市场、大品牌、大融通，看到了迎风的身姿和勇于超越自我的勇气。
变者，法之至也。
行者，终有所成。
（翟向东 王春娟 王建贞）