芒格：在复杂性系统里简化
人类往往有将事情复杂化的倾向，但是查理·芒格先生却相反：我们热衷于把事情简单化，如果事情太麻烦了，我们就跳过去换一个，还有什么比做到这一点更简单吗？真正的强者是最简单的。巴菲特同意这一说法：“失败的原因是因为我们拥有了那些'伟大’和复杂的系统，或者是运用了神奇的准则等，但我们要做的仅仅是回归简单。”
做事必须简化程序。把复杂问题简单化，一切从便于解决问题的角度入手，去除杂芜，留下本质。把问题拆成几个组成要素，但综合而又全面地思考问题。先勾勒出主要问题，在纸上列出主要因素，分析各个因素之间的关系。正如查理·芒格所说的，处理棘手任务时，我通常会先从最容易的决策着手。
从问题本身出发，而非从解决问题出发，只采取最有效的方法，因为重要的是结果而非解决的方法。寻找能够解决当前问题的好方法，而非完美和漂亮的方法。决策要少，也要好，因为它迫使我们对每一个决策更为决策更为专注，同时也减少错误的几率。
巴菲特给出一个充足的理由：“我跟查理很早以前就明白，在一个人的投资生涯中，做出上百个聪明的小投资决策是件很辛苦的事。这种想法随着伯克希尔资金规模日益扩大而越加成熟，因此我们决定，只要在仅有的几次时机中采取英明的决策就够了，而非次次聪明，所以我们现在只要求每年出现一次好的投资想法就满足了。”
我们需要避开噪音或不相关因素，纵观全局。威廉·詹姆斯说，聪明的诀窍在于辨别主次，知道哪些是重点，也知道哪些该忽略。查理·芒格则告诉我们去伪存精的重要性：“我认为，（有真知灼见）部分归功于区分愚蠢和智慧的能力。踢出了愚蠢的行为，大脑变得清明，这样才会干点明智的事情。
有时，可以获取的信息常常泛滥成灾，其中包括有误的信息或不能帮助我们解释和预测的信息。有时，我们还会过度关注细节和那些无关的和不可知的东西。有时，我们还会忽略显而易见的事实。关注重点将让我们做到主次清晰。有时，有限的几个行动步骤就可以达成大效果。所以，真正重要的决策只有几个。
更多的信息不代表更丰富的知识或者更成功的决策。今天我们获取的信息量更多了，但同时接触错误的信息的机会也更多了。查理·芒格说，有时干活越卖力，信心越膨胀，但你努力的方向可能是错的。在柯南·道尔的《赖格特之谜》中，歇洛克·福尔摩斯说，侦探最重要的艺术体现在从众多线索中区别出哪些是巧合，哪些是关键。
我们必须了解生活中必须回避的东西。与其不断探索成功之道，还不如首先了解自己必须回避的领域、状况和人，将有助于减少错误，也能更有效的利用时间。此外，事前预防比事后治理更简单。查理·芒格将“坚决不碰”的东西都放在“太棘手”的“篮子”里，因为这样的东西让人“生厌”。
巴菲特这样阐述他和查理·芒格的做法：“在经历25年企业管理与经营各种不同事业的岁月之后，我跟查理还是没能学会如何去解决难题，不过我们倒学会如何去避免它们。在这点上，我们倒做得相当成功。我们专攻那种一尺的低栏，而避免碰到七尺的跳高。这个发现看起来似乎不太公平，但不管是在经营企业或是投资领域，坚持在让你容易掌握又透明的公司会比死守在你难以把握的公司获得的利润要更丰厚。我们一贯的态度是，你不可能和一个品德恶劣的人做好生意，但我们不会以契约和应有的审慎来保护自己——这些都不需要。我们可以多多跟自己喜欢、欣赏和信任的人合作。”
查理·芒格接着说：“沃伦很早之前就讲过，好企业和坏企业的差别在于前者总能让你很容易的做出一个又一个的决定，而后者总带来许多难题——很难的决定：'它有用吗？’'值这么多钱吗？’所以，这是一种决定好企业和坏企业的方法：是否总是给管理层带来大难题——还是总是带来一些让人满意、不需要动脑子的决定。”
塞缪尔·约翰逊说，卓越的成就一般靠一生孜孜不倦的追求，因为它并不能靠轻轻松松取得。大脑在同一时间内专注于许多事情是不可能的，更不要指望它能够轻松自如的完成这些任务。大脑在不同任务之间转换耗时耗力，特别是在比较复杂和生疏的任务之间转换。
如果在一段时间内只专注一件事，那我们的行动和决策将显得更为简单。同时做两件事，相当于一件事没做。如果我们只抓住一件事来做，那将做得更好，也更能增长才干。对于企业管理来说，专注力相当重要。有一些原本很不错的公司，由于经营方向的偏差将原本扎实的基础业务弃之不顾，反而跑去购买那些业绩普通甚至糟糕的公司。盖可保险就是一个案例。盖可保险在20世纪80年代到处插手各种业务，几乎没有一个业务成功，为此付出了巨大的代价。巴菲特跟查理·芒格先生在思考是否投资一些看起来非常不错的公司时，最关心的是这样做是否让他们失去重心。巴菲特说：“我想，傲慢或不甘寂寞使得一些经理人胡思乱想，进而导致企业价值的停滞不前，这样这种情形屡见不鲜。我喜欢焦点突出的管理……”
在解决问题之前，不妨问自己：这个问题是否值得自己费时费力去解决。巴菲特对于自己和查理·芒格生活和经营的成功之道解释说：“确定决定前，有两个问题必须问自己：1、它是可知的吗？2、它重要吗？如果是不可知的，则一带而过，因为我们知道世界上有许多重要但未知的事情。此外，它如果不重要，不管它是可知还是不可知，都没有区别，我们同样一带而过。”确实，一些重要的事情我们无法得知，比如股市的走势，但有时我们知道的东西却并不重要。
爱因斯坦说，提出一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已。有时候，理解一个问题的难度要甚于解决一个问题。提出基本的问题很有帮助：它是什么意思？最简单的例子是什么？首要的问题是什么？我是否能难辨别出正确的答案？能否举出一些例子让问题更清晰？提出问题的正确还不够，还应该找准正确的方向和问对正确的人。不要过度依赖自己的假设，因为我们并不能肯定其他人的假设与我们一样，所以需要给他人机会作出解释。
在没有压力、时间限制、威胁或者别人评判的情况下，才能思考的尽善尽美。思考需要时间，在我们三心二意的时候，简单质朴的真理常常视而不见。如果能够让把问题冷却一会儿，让潜意识开始活动起来，常常能够更好地解决某个问题，也能够获得更多的启发。
自从柯南·道尔为我们创造那些引人入胜的故事以来，现在基本上每本侦探的小说都会出现这样一个时刻：调查人搜集了到所有的事实，起码能够解决一部分问题。这些事实看起来有些奇怪，前后不衔接，彼此毫不相关。但伟大的侦探家知道这些调查工作已经足够了，现在只剩下一些纯思考活动，能够把搜集的资料组织起来。所以，爱因斯坦会拉拉小提琴，或者懒洋洋地陷在沙发里抽烟，突然间，柳暗花明，他就找到了答案。
罗杰·罗文斯坦在《巴菲特传：一个美国资本家的成长》中这样形容巴菲特：“巴菲特的天才主要体现在品格上——耐心、有纪律和理智……他的才干源于他无可比拟的独立心智，能够排除外界一切干扰专注地工作。”
等待机遇来临必须要有足够的耐心，诱惑面前要敢于拒绝，仓促时会做出错误的判断，这就是投资的诀窍。巴菲特说：“在资本分配方面，活动并不与所取的成绩成正比，其实在投资和收购领域，狂躁的行为只会让你事倍功半。如果你每天都感到有投资的迫切需要，肯定会犯许多错误。投资不是这样，必须要等待适合出手的好机会。”查理·芒格先生补充道：“像这样几次重要的机遇总会降临在一直耐心等待和寻找的人的身上，他们好奇心旺盛，仔细地分析着众多的变量。一旦大好机会来临，他们所需要的只是下重大赌注，发挥一直以来的谨慎和耐心，然后利用手边的资源。”
怎样做才有助于避免问题或引导决策行为？本杰明·富兰克林提出一条原则：埋头专攻手头的任务，全神贯注，不要有一夜暴富的愚蠢想法，勤奋和耐心是智慧的第一必要手段。查理·芒格也提出一条规则并佐以例证：“任何时候任何人给你推荐一本200页的说明书，还需要支付一大笔佣金的时候，千万别上当。如果采取这个'芒格规则’，偶尔可能会走错。但长远来看，一生中你将永远走在别人前头——同时也减少了些不愉快的经验，这些经验可能会磨损你对周围人的爱。”
巴菲特给我们提供了如何在保险业成功的指导方法，同样也可以运用在其他领域。真正成功的公司必须坚守以下三项重要原则：
1、只接受能够妥善衡量的风险，在谨慎评估所有相关因素，包括把最小的损失可能计算在内，然后得出期望的获利值。这些公司从来不以市场占有率为目标，同时在看到同业为抢夺客户而杀价竞争或提供不合理的理赔条件时，也不会跃跃欲试。
2、要严格限制承接的业务内容，以确保公司不会因为单一意外及其连带世界而累计理赔损失，导致公司的清偿能力受损，同时不遗余力地寻找看似不相关的风险，彼此可能潜在的观点。
3、避免涉入可能引发道德风险的业务，不管其保险费率多么诱人，不要妄想在坏人身上占到任何便宜，大部分客户的诚信都值得信赖，所以不必与有道德顾虑的人打交道，事后证明通常其成本远比想象中的高。
“就像是我们在投资时一样，保险业者想要有优异的长期绩效，靠的不是少数的成功个案，而是如何避免做出愚蠢的决定。”巴菲特如是说。
筛选能够让重点突出，并集中在有意义的事情上。在了解自己的目标后，需要一些标准来衡量各种选择的方案。问自己：要达成目标或避开问题的最主要和可知的因素是哪些？判断的标准应该基于事实，同时具有适当的预期性，即我们可以适当依赖它们。判断事物时所运用的标准必须是最必要和最精简的，然后依据重要性的先后来排列它们，并作为过滤器。设定决策门槛，减少错误预报和损失的可能性，考虑决策错误的后果，有了过滤器，我们就能对90%的东西在10秒钟内说“不”。
在2001年的记者招待会上，有人问巴菲特如何评价一个新的经营理念，他回答说是将4个标准作为筛选的过滤器：我能理解吗？如果能，接下面；它是不是具有可持续的竞争优势，如果是，接下面；管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人，如果是，接下面；价位合理吗？如果最终能通过这个过滤器，那我们就开始写支票吧。
巴菲特所谓的“理解”是可预测的能力。巴菲特对“理解”的定义是，能够有相当的把握回答10年内企业走向的问题。“我们赚钱的唯一渠道是能否对一家企业作出评价。如果无法评价一家碳钢公司，我们就不会购买。但这并不意味着它不是一个好买卖，也并不意味着它卖不到自身的价值，只意味着我们不知道如何评价。”
再举个可以把规则和过滤器结合起来的例子。现实的经验常常告诉我们，与品德不好的人打交道常常给自己带来麻烦。所以，一个原则是：“避免与品德恶劣的人打交道。”一个过滤器是：“保持良好的业绩记录和品格。”如果对该原则了然于胸，可以提出相关问题：“这个人品行如何？”
剔除的过程意味着蓄积努力的过程。比如说，对那些与基本科学观点相矛盾的观点，有必要找出证明来佐证。跳过那些能够带来巨大痛苦的、不重要或未知的、不可能发生的或者无法实现的、无法用来预期或解释的、无法验证的、已被否定的、过于简单决定、错误的假设，以及我们无能为力的或者不在我们能力范围内的问题。
科学领域同样需要排除法。为了避免在信息不完全的观察或实验中周旋，科学家在观察和实验之前就考虑什么样的实验最重要和最令人信服：我们想要得到什么或证明什么？如何才能达到目标？不能发生什么样的情况？通过提出这些问题，他们就缩小了可能性。这类似于巴菲特提倡的——剔除一些可能性，然后集中在少数有可能的几点。
使用清单程序，可以同其他工具一起为我们减少损失，集中于关键点。如果不好好检查这些关键点，可能会给我们带来伤害。查理·芒格建议我们应该通过清单形式来使用模型：一般说来我们应该掌握一些智力模型，有必要花时间列个清单，并从头到尾检查有没有遗漏这项，有没有遗漏那项。如果有两三个重要的项目没有出现在清单中——假设你是一名飞行员，很可能会坠机。同样，如果分析一家公司时没有使用完整的项目清单，很可能会做一项错误的投资。
在设计清单时应考虑如下问题：不同的问题需要不同的清单；一个清单应当囊括每个确保安全、避免事故的关键项目；实用简单方便；与现实相符。但是，切勿过分依赖清单。它们有时会给我们一种虚假安全感。清单奏效的前提是每件事都是可以预见的，但有时会发现发生一些出乎意料的事情，而被人忽略的事情可能是造成问题的主要原因。根据我们预先的原则、过滤器和清单来行动常常会比凭激情做事更合理，但不宜制定太多的规则、过滤器或不费脑筋的东西，必须时刻了解我们最终的目标。