理工思维CEO如何让销售出结果？销售是一门科学，没有“魔法” | 榕汇To B增长营

对于To B创业者来说，销售是增长的命门。没有丰富销售管理经验的CEO，有时倾向寄希望于招聘销售高管。但一家公司的销售成功与否，并不取决于聘请明星销售，而是如何设计可复制的成功。通过为客户创造可重复的价值和效果，带来可重复的、长期的收入。

近期，在2021榕汇To B增长营上，硅谷销售研究院创始人、全球战略销售加速机构硅谷蓝图/Winning By Design中国区合伙人蔡勇，基于超过25年的企业服务销售营销管理经验，为增长营创业者分享如何用科学、体系化的思维来看待销售，理解销售本质，并分享规模化增长的核心方法论。

在分享中，蔡勇将谈到：

理工思维的CEO也可以管好销售；

销售不是艺术，可以是一门科学；

To B创业者需要有“结硬寨、打呆仗”的勇气和定力，死磕业绩杠杆；

销售方法论应该以客户体验和旅程为核心；

尊重复利定律，尊重精细化管理的力量......

以下是蔡勇的分享实录精编：

中国To B创业者中，技术或者产品经理出身的创始人居多，往往碰到销售问题会觉得比较“头大”。但是我们相信，销售可以是一门科学而不是艺术。

就像《硅谷蓝图》中所说：销售没有什么特殊的“魔法”，它需要的是正确的流程，适当的工具，明确的技巧，和坚强有力的组织架构。

我们认为，销售这件事，可以通过非常理科的、产品经理的思维来分析问题、解决问题。如果不把销售看成一门科学，是无法真正做到规模化增长的。

希望今天的分享，可以帮助大家实现在销售整体认知上的提升，真正理解销售本质。

理工思维看销售

把大问题分解为小问题，各个击破

硅谷蓝图有一套规模化增长基本模型，包括8个模型，其中一个是全流程销售模型，即“蝴蝶结漏斗”。

如果是一位理工背景、习惯体系化思维、习惯基于数字思考和解决问题的CEO，往往很希望通过图中的方式来管销售。将商业化流程拆解成“认知-教育-选择-上线-效果-增购”几个关键阶段，每个阶段有自己的转化率和周期。

那么，有了这样的模型对于理工思维的创业者来说有哪些好处？

首先，可以帮助把大问题分解为小问题，各个击破。举个例子，一位创始人现在要解决公司营收这个大问题，希望今年业绩翻番。如果把这个大问题直接拍给销售老大，那么销售老大很可能就会说，我需要加一倍的人。但即便给了他多一倍的人，也还是无法实现营收翻番的，因为销售结果的边际效益是随着组织规模扩大而递减的。公司内部资源有限，第一批销售占用的资源肯定要比新人销售多，新人不可能达到同样的结果。

但对照“蝴蝶结漏斗”，营收翻倍是一个大问题，可以拆分成若干小问题——是市场营销有问题？获客有问题？商机数量不对或者质量不行？销售漏斗中的转化率有待提升？老客户续费不理想？有了这些小问题，就可以针对性地各个击破。

第二，小问题的解决有科学的定义、过程和目标。每个阶段都有转化率，转化率有分子、分母，有了转化率就有一个基准点，就可以去考察相应阶段的效率，而不是说马上要一个结果。结果是由过程组成的，先盯过程；而过程需要一个定义，即清楚地知道我的问题在哪里，才能更好地去解决问题。

第三，新客漏斗和老客漏斗一样重要。我们看到，在“蝴蝶结漏斗”中，新客户漏斗和老客户漏斗是对称的，新客户与老客户价值应该是对等的。很多企业非常注重新客户漏斗；但是我们发现，能在To B的世界里把生意做大，无一例外都非常重视老客户。

第四，一旦销售过程数字化，不同周期转化率可以放在一起去分析，那么就可以做很多精细化管理。

沿着这样的逻辑，最终目的是持续提升人效；或者说在规模化加速过程中招了很多销售，但是人效不会跌很多。

如果整个公司都用体系化的思维定义自己所处的阶段，明确上下游环节都是谁、如何衔接，静下心来击破一个个小问题，才能真正解决我们的大问题。

理解销售本质

如何提升赢单率？减少触客次数 提升阶段转化率

接下来谈到销售的本质是什么。如果整个商业化流程是大的“蝴蝶结”，中间的“销售漏斗”是一个小“蝴蝶结”。往往在外人看来，所谓“销售漏斗”就是“一朵云”。从商机到赢单中间的时间，不少CEO会觉得销售没办法追踪也没办法管理。一个季度刚开始，感觉销售人员很轻松、看起来很悠闲，然后到了季度快结束的时候，莫名觉得销售突然变成“海盗”了，很厉害地冲出去，最后也不知道为什么，他的单子完成了。

所以有些CEO就会说，既然我不懂销售，那就找一个人来管销售。但是如果这个人找错了，问题会非常大，因为白白浪费掉很长的时间。

那么，“销售漏斗”的本质是什么，“销售漏斗”的效率如何体现？核心看赢单率。

所谓赢单率，有一个简单的公式，赢单率=赢单数/商机数。

那么赢单率如何计算和提高？实际上，从商机变成赢单，中间有多次触客会议，每次触客会议会有相应的阶段转化率，不同会议之间的间隔是销售周期，赢单率就等于每次触客会议阶段转化率相乘，总销售周期就是所有触客会议之间天数相加。

假设一次客单价比较高的复杂销售，每家客户需要安排12次触客会议，即使每次会议的阶段转化率在90%左右，那么整体的转化率就是0.9的12次方，即28.5%。如果平均阶段转化率只有80%，最后的赢单率10%都不到。

那么问题来了，如何提升赢单率？

根据算式，有两个思路：第一，减少触客次数；第二，提升每个阶段的转化率。

减少触客次数

一方面，我们会去研究在多次触客会议中，有哪些是可以通过远程的方式来实现的。中国人是很务实的，疫情之后，很多原来的面销改成远程，客户是可以接受的。还有一点很重要，一些原来的面销改用远程，节省了会议和会议之间的时间，因为面销永远要等见面的时间，很可能一安排两周就过去了，不要小看两周，几个两周下来就是很长的销售周期。

除了远程，还有一种方式是异步销售。传统触客会议会有调研/演示、解决方案、启动会等关键环节。所谓异步就是可以跳过其中一些步骤，用内容的方式来推动销售流程。比如在解决方案这一环节，可以把解决方案线上共享给客户，客户在基础上反馈，一起共创出来解决方案，客户也因此更有意愿在内部分享和推进。甚至过程中让客户感知到销售的专业性，建立起信任，给到销售更多的信息，帮助更好地准备下一次的触客。

远程销售和异步销售，也是未来两年销售流程中最具颠覆性的加速购买流程的方法。如果可以通过远程和异步销售，把触客次数从12次减少到10次，0.9的10次方就意味着赢单率可以达到34.8%了，在大客单价销售里已经高于平均水平。

提升每个阶段的转化率

首先需要明确，不同客单价对应的销售方法是不一样的，每个层级需要配置正确的销售方法。这一点听起来简单，但我们会发现很多公司在实践中有偏差。大客单价，需要顾问型甚至是挑战型的销售；小客单价，可以用解决方案型加顾问型的方式。所谓挑战型，即告诉客户他们正在错失良机；顾问型，帮助客户提出问题、解决痛点；解决方案型销售，更多考虑价格和功能。

另外我们也强烈建议，To B销售需要有全流程的销售剧本或蓝图给到销售来执行。每次触客之前，销售需要清楚地知道这次触客的目的究竟是什么，触客之前需要做哪些准备。相应地，通过销售剧本或蓝图，销售会了解销售跟单路径和客户决策流程，销售需要知道一般主营业务的单子是怎么关的，接触客户后在后续链条中可能会碰到哪些决策人。这套剧本中甚至包括见到不同的关键决策人，要问什么问题、怎么聊天。

我们认为，销售管理的颗粒度就要细致到这个程度。只有这样，作为管理者才放心，即便是销售团队中相对边缘的销售去执行这套剧本或蓝图，有了基本的话术或者套路指导，是有一定质量标准的。当销售经过培训他的认知和动作达到了标准，那么就意味着每个阶段的转化率不会低，或者说相对竞争对手效率是更高的，也就意味着烧钱更少、产出更多，加上销售周期短，那么就更有可能在细分赛道中成为老大。

如果通过这种精细化的管理，把平均阶段转化率从90%提升到92%，0.92的10次方，赢单率就变成了43.4%。所以，通过减少触客次数，每一个小问题实现小优化，提升每个阶段的转化率，整体相乘就会带来非常大的改变。这也就是大家说的复利定律。

再进一步说，如果把你和竞争对手放在同样一条起跑线上，通过缩短销售周期、提升触客有效性，效率就会比竞争对手高出一截，中间的差额长期看来就是你的市场份额。

这里也借用曾国藩的一句话——“结硬寨、打呆仗”。我们认为To B公司的老大或者销售负责人，应该要有“结硬寨、打呆仗”的勇气。很多人是没有这种勇气和战略定力的，永远都在找新的模式。实际上，一旦一个商业模式跑通，之后就是复制、复制、再复制，生意会像滚雪球一样滚起来。而且不需要太多的想象力，就是把自己的事情扎扎实实做好。

死磕业绩杠杆

在商业化整个流程中，有不同的关键时刻，对应的是业绩杠杆。接下来和大家分享三个案例。当我们把销售颗粒度做得足够细，去看每个阶段的转化率，会发现有一些关键的业绩杠杆，如果能够把这些业绩杠杆死磕下来，可以提升几个点的转化率，进而放大业绩总盘子，实现营收全流程的加速。

公司A做私域营销自动化，他的业绩杠杆是“初步沟通后首次上门见到决策人”。如何提升？我们帮助A公司的销售设计，在首次和商机客户电话的时候，就开始聊私域玩法，聊行业标杆客户是怎么做的，体现出销售的专业性，体现出知识的深度和厚度。这样初步沟通的人就有可能在首次上门的时候把更高级别的决策人拉出来一起聊。反之，很可能首次上门见到的还是发起人，大概率又是一次无效的上门。

公司B的问题在于首次上门到第二次上门之间的转化率非常低。因为销售往往会对相对成交概率比较高的客户更感兴趣，不积极跟踪首次上门的商机跟进情况。当重视“首次上门之后跟进”这个业绩杠杆后，整体转化率就有了很大的提升。

公司C的问题在于，做小客户已经有一定的规模，整体赢单率是7%，纠结是否要花一部分资源投入到大客户。我们的建议是，如果能把小客户销售的赢单率提升3个点，到10%，就可以达成整体营收目标的80%-90%；剩下的份额可以留给做大客户BD，只要出来一两个单子就达成了整体的目的。

规模化增长方法论

理解基本模型

理解了销售的本质之后，我们思考规模化增长。规模化增长不是一天炼成的，但是有科学的路径和方法可以做到。

有一句话想要强调，在To B领域，不管是做SaaS还是传统的B2B软硬件服务，“可重复的收入来自重复的效果和价值”。因为To B生意不是一次性的买卖，是持续的生意。如果能为客户带来持续的价值，那么就会有可重复的收入、就会实现持续的增长。

我们有一套“科学销售方法论”。传统的销售方法论，更多注重帮助销售赢单，赢单之后就不太管了；我们认为销售方法论应该以客户体验和旅程为核心，只有这样才能帮助To B企业实现真正持续稳定的营收，才是规模化增长的正道。

我们见过不少公司，销售流程容易变成“乙方思维”，即公司内部的资源调配是怎样运行的，销售流程就是怎样的。但是销售结果的产生、收入的产生，本质上是围绕客户想要什么。

我一直说销售是“顺杆往上爬”的工作，内部销售流程应该和客户价值实现的过程对齐，和客户的采购流程、决策流程对齐，和决策链上关键人如何达成自己的预期对齐，包括流程中需要哪些资源帮助客户达成内部的共识等等。

硅谷蓝图关于规模化增长有8个基本模型。包括商业化模型、增长阶段模型、全流程销售模型、复合效果模型、定价策略模型、成本模型、统一沟通模型和设计模型。今天和大家简单介绍几个模型的核心思路。

商业化模型

商业化模型的本质是，针对不同类型的客户（中小企业、中型市场、企业级客户），给他们调配的资源是完全不一样的，这里的资源包括获客、销售关单、客户成功等等。比如从钉钉流量来的中小客户甚至专业用户这种快速高频的小单，和客单价超过2000万的大单，匹配的资源肯定是完全不一样的，打法也是完全不一样的。

所以当To B公司要做不同客单价层级转换的时候，不是顺理成章的，不是说之前走通了一套打法，面对另外层级的客户就可以套用。

增长阶段模型

拆解To B公司的增长阶段，可以分为最小可行性产品（MVP）、产品市场匹配（PMF）、商业化匹配（Go To Market Fit）、规模化增长（Scale Up）、确保领导地位（Defend Position）等阶段。

不少To B公司的CEO可能在积累了10个、20个客户之后，感觉验证了PMF，就开始放量，招了很多销售。2015年左右，一度有不少SaaS公司招了大量的销售，最后收入和成本模型完全不匹配。

为什么会出现这样的问题？原因在于在找到PMF和放量增长中间，跳过了Go To Market Fit这个阶段，即没有走通可复制的商业化组合，高效可盈利地占领目标市场。这个阶段是需要一段时间的。当然不是说要等到100%都跑通的时候再去放量，而是把风险降到可预测的范围之后再放手去做。

我们看到今天中国To B创业公司大家都更务实了，不是融到钱就开始烧，而是走通了模型之后再去放心地做增长，这是非常好的进化。

全流程销售模型

全流程销售模型，也就是刚刚谈到的“蝴蝶结漏斗”。除了我们说的新客户漏斗和老客户漏斗对称；还有一个小的对称，指的是在赢单时给客户的承诺应该和上线后为客户提供的第一价值对齐，否则客户就会流失。这一点也非常关键。

复合效果模型

在整个商业化流程中，新客户的转化漏斗是指数级的效果，是微小提升就能产生巨大效果的增长体系；而老客户则是复合效果，是可以反复产生指数级效果的闭环系统。

例如老客户做得好，每年都有续费，甚至是10%这样看上去很小的增购，就会产生非常强有力的复合效果，连续增购7年，就可以翻倍了。因此老客户的客户成功也是非常重要的增长引擎。

定价策略模型

关于定价模型，想要强调的是，定价有很多选项。如果按照所有权来分，有一个半圆形。左边是完全有所有权，右边是完全没有所有权。那么就会有硬件一次性买断、硬件带年度维保合同、多年/年度/季度/月度软件协议、按用量甚至效果消费等定价策略。

所以有的公司既有硬件销售的模式也有按用量收费的模式，会发现两个模式放不到一起去，因为是完全两种不同的商业模式。

统一沟通模型

我们也建议To B公司有一套战略沟通模型。既包括在和外部客户沟通时候按照模型来沟通；公司内部也可以基于这套模型相互做交接，从而把内外部沟通打通，会大大降低沟通成本。

销售组织搭建

不是聘请明星销售，而是设计可复制的成功

当然，做规模化增长，背后需要搭建一个专业的现代化销售组织。

从销售组织设计方面，可以从最小销售单元、销售小组出发，因为基于这些单元可以复制。比如一个行业的销售小组，就是一个自然销售组织，从获客到销售跟进，到关单、客户成功，全部都在小组里。那么小组里人员之间的关系很不一样，是一个完整的业务单元。在行业A建立起一套POD，基本可以复制到行业B。

此外，需要对多层级商业化运营统一设计，不同层级投入不同的资源，并且思考如何打通。

在管理销售组织的时候，建议企业针对每个小问题，都有一个运营手册，化开来看细节，思考如何为销售赋能，从而形成最佳实践。这些手册包括全流程业务运营体系、全流程销售剧本蓝图、市场获客运营手册、客户成功运营手册等等，大客单价的话还要做精准营销战略ABM。

就像哈佛商学院Frank V. Cespedes和硅谷蓝图创始人Jacco van der Kooij曾经说过，实现增长的最佳方式不是聘请明星销售人员，而是设计可复制的成功。通过主动设计、让最佳实践可复制，规模化增长是可以实现的，销售是能加速的。

大家都说To B需要长期主义。我们理解的To B长期主义，就是找到业绩杠杆、练好内功、长期优化；相信复利的力量，相信年复一年的努力和不同阶段转化率小的提升，相乘在一起，会看到了不起的数字和大的增长。