红领模式与酷特模式的区别

　　在昨天的文章郭广昌也在谈C2M 发表之后，在两个群有关于红领的讨论，可能我在文章中，没有将红领模式与酷特模式区分清楚，所以很多争论我昨天在群中也没有直接争论。

　　今天做以下补充：

　　1、红领模式与酷特模式还是有区别的。

　　红领模式是利用信息化，将生产过程透明化，从而可以实现个性化定制。但在个性化定制的过程中，大规模定制的模式应该是成功的。但红领推崇的个性化定制的模式，还需要验证。无论红领提出的个性化定制模式是否成功，红领在信息化，大规模定制方面做的产品模块化方面的努力都是有创新的。

　　从这个意义上讲，红领在制造、销售西服领域，是非常有创新力，是有标杆意义的。

　　但酷特模式是红领成立了解决方案团队，为了推广红领模式而成立专门的公司，开始咨询、实施所谓的个性化定制的解决方案。

　　从这个意义上讲酷特的产品是软件、解决方案、咨询，在这个领域，酷特肯定是行业新兵。如果酷特只是推广服装行业内的结局方案，还说的过去，但跨行业推广，我是怀疑其能力的。

　　2、我推断复星投资红领失败。并不是说红领（主要指西服生产）的模式失败，相反我认为红领在信息化领域是成功的。但复星给红领的估值是远远高于红领在服装行业的定位的，也就是说复星对酷特还有很高的期待。而对于酷特投资的成功可能性是值得怀疑的。

　　其实红领酷特的定位是什么呢？

　　是类似于SAP、Oracle这样的软件供应商？

　　还是类似于埃森哲、凯捷这样的咨询服务商？

　　我是没有能力确定其定位的，但无论软件供应商，还是咨询服务商，都是经过了多年的积累，才成就这些公司的地位。

　　记得SAP当年为了跨行业，提出了灯塔计划。也就是选择每个行业的领头羊，给领头羊企业非常大的优惠，从而进入这个行业，并完善行业的解决方案。

　　对于工业而言，行业之间的差异非常大，遇到的难题是非常不同的。比如食品行业的产品保质期是一个痛点，由于保质期带来了很多库存难题。与服装行业的库存问题的根源是完全不同的。而且即便是服装行业，西服的难点与时尚服装的难点是完全不同的。

　　而西服多是经典款，经典的东西变化是非常少的。

　　而时尚服装，每年款式变化多，其需求管理的难度远远大于西服行业的。

　　西服版式变化少，时尚服装的版式变化多。

　　

　　所以红领模式在西装领域可能是容易成功的。但酷特把红领的模式推广到其他行业，哪怕是其他的服装行业，可能都会遇到难题。

　　做软件或者做解决方案，人才是最核心的瓶颈。

　　酷特在软件或者解决方案领域，无论如何都算是新兵。而这个行业最核心的瓶颈是人才。

　　举例来说，SAP作为最知名的企业应用软件解决方案供应商，在国外有丰富的案例。但大家想过以下几个问题没有：

　　SAP有丰富的成功案例，为什么进入中国早期，成功案例屈指可数？

　　SAP的软件功能强大，但在全球还要借助咨询公司来咨询、实施？

　　其实核心的问题是人才瓶颈。

　　对于解决方案的咨询、实施团队需要以下几个能力：

　　1、懂业务；

　　2、懂IT；

　　3、领导力强。

　　在解决方案的实施过程中，需要有综合能力。特别是在客户现场，是需要引导客户改变的。客户现场，客户的管理层一定具有丰富的行业经验，是从众多竞争者脱颖而出的佼佼者，而咨询顾问要引领客户的变化，一定要让客户的管理层信服才行。

　　从这个意义上讲，好的实施团队成员的素质要求是非常高的。这本身就是稀缺的，哪怕像SAP，埃森哲这样的公司，培养出这样的人才都需要花时间，更何况是其他的公司呢？

　　而懂IT，懂业务的综合能力是另外一个门槛。

　　在十几年前，刚刚从事IT咨询行业的时候，就发现顾问的能力是决定项目成功的最核心的因素。就如联想、华为这两家企业在企业信息化上是真心舍得投入的企业，他们都是请的国际上最有水平的顾问做的咨询，所以能够将国际先进的理念固化到企业流程中。而早期很多国内企业，虽然用的是最好的软件，但因为没有请到好的顾问，所以没有将好软件的功能发挥出来。甚至某些项目，实施团队的解决方案对客户是有损害的。

　　红领如果推广C2M解决方案的话，人才问题是其最先需要解决的问题，可惜现在只看到红领酷特推广的人，不见其水平的提升。这是我推断其很难成功的主要原因。

　　另外酷特推广C2M的模式，还是提供解决方案的模式，而未来工业4.0的模式，一定是通过云的PaaS模式实现的，就类似于安司长经常提的系统的系统。而不是现在的帮助企业做解决方案。

未来规划做三件事：

1、成立一个民间的C2M联盟、希望可以重新定义C2M，并促进C2M的发展。

2、与20家上市公司的董秘、并购基金建立联系。

3、运营IC咖啡讲堂001｜物联网 微信群。

本人建立了一个C2M的讨论群，对C2M感兴趣的朋友，欢迎扫码加微信，自我介绍后拉入C2M微信交流群。

欢迎扫码加微信