绩效考核中的扣分，积分，模块制
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前言:
网点公司最头疼的就是对管理员的考核，当下网点公司流行业的管理员考核有三个类型，首先是扣分制考核，然后是积分制考核，最后是模块化考核。
其中，扣分制绩效考核属于木桶“”满水机制”，先在木桶中装满水，做不到就往外舀水。
绩效考核积分制，属于木桶添水机制。先给一只空木桶，做到了就往桶加水。
模块化考核是直接把木桶拆成木板，然后把木板组合成木桶作为考核。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
其实要把绩效考核激励成狼性，都是因为前面有肉。
下面分享绩效考核的设置。
PART
01
绩效考核的设置工资
引导文：很多公司把总公司的考核标准往下延伸至公司各个部门没有错。
但是，如果把现有工资拆分开对应项目拿来考，会出现两个极端。
首先是刚开始管理员们确实会狠抓考核项目，但是，考核本身是属于减分制，是保守思维，并不是发散思维，本质上是限制赋能，时间一长，管理员普遍存在极端的消极思维。
讲简单点，拿的工资连家庭生活都成问题了，转向搞灰色收入很正常。
关键是绩效考核达标本身从原工资本基础拿来考，管理员就会产生从稀释困难的角度出发，大规模的“加人，加车，加设备”，把管理问题解决进行分流分压，结果是公司成本严重偏离经营本质，得不偿失。
所以，做绩效考核之前，原工资只能做为基础工资，考核工资只能模拟进年终奖励，测算到当月金额。
最好的方法是适合中国人“宁做鸡头，不做凤尾”的“内部外包”制。
评语：扣分制”弱化了责任，不利于调动工作的积极性和主动性，本质上属于负面激励，扣分制”的最大缺陷在于它不能充分激发、挖掘人的潜能，不能使人的积极性得到最大的发挥。它要求你做到，而不要求你创造；它看重的是“管”而不是“理”。因此，作为激励手段的“工资设定”并没有很好起到应有的作用。
关键是扣分制的绩效考核都是预先设定条件的，无法以“弹性”的方式进行奖励，因此，扣分制不适合弹性工作制的快递行业。
PART
02
绩效考核的积分设置
引导文：很多公司意识到积分制比减分制有优势，前者是打压式，后者是拉动式。
积分制本身没有问题，问题是设置工资依据的起点是什么，同样，起点设置过低，管理员拿到手的工资过低，连普通员工的工资都不对等，对于一个打工的人来讲，管理员承载的风险与精力是不值得来做，最后，会出现两个极端。
首先，积分制在项目转换上存在起点过低的分数阶梯。
积分制本身具备的激励性如果是建立在原有的工资基础之上，那么管理员们无可厚非，因为管理员始终存在着“摘葡萄”心理，距离太高，也就放弃了。
久而久之，管理员那种原本收入心态失衡转换成“不反对，不赞成，不作为”的“糊弄”行为来跟公司耗。
然后，积分制在项目转换上通过数据体现积分绩效，对管理员来讲数据造成存在跨部门的关联性，以致于责任区分时追责非常难以定性，只因为确确实实关系到管理员个体收入。
结果是管理员普遍不信任数据，多半是个人数据转换素质跟不上，更多的是工作职能职责难以区分至工作节点，从开始的推诿转向包敝，从而引发更大规模的成本内耗。
所以，积分制绩效考核运用本质上适用于生产型与股份制，适用于网点公司高层，因为不涉及工作流程与业务拓展责任不确定性。
最好的方法是附和中国人“个体户”的“多劳多得”式“单岗承包”制，比如单票成本与利润分红，绕过机械管理机制，部门与部门达成相互支付财务机制。
评语：积分制利于打破平均分配，有利于调动员工积极性。
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调人的积极性。
积分制管理可以帮助企业缓解资金压力，提升员工积极性。
积分考核的核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态。
PART
03
绩效考核中的模块化
引导文：网点公司模块化考核是指解决一个复杂问题时自顶向下逐层把系统考核划分成若干模块的过程。每个考核模块完成一个特定的子功能对应工资百分比，所有的考核模块按考核叠加机制组装起来，成为一个整体，完成整个管理模块所要求的功能。模块具有以下几种基本属性：节点、功能、流程、指标，节点与指标反映模块的外部特性，流程反映它的内部特性。在考核叠加的结构中，考核模块是可组合、分解和更换的单元。
模块化管理就是把问题细化，分级别管理，各负其责，管理模式就呈金字塔状。
每个部门的主管首先要明确本部门的职责，也就是明白哪些事是自己部门必须完成的。身为公司的单个有机组成部分，任何部门和个人都有其具体的职责范围，如果没有，则是公司管理制度的问题。
部门的职责可以简单的分为内部和外部两大块。外部职责主要是接收公司其它部门传递进来的任务和反馈回来相应的信息，另外也包括向其它部门人员传递任务。内部职责主要是指接收到外部的任务后，内部人员相互协作共同达成目标。
评语：模块化考核的优点在于分解成各个不同的子模块，不同的考核者专注于对其中某一模块的业务，一方面实现了技能的分工，另一方面也提高了业务开发的效率。
基于模块化考核的性质，每个模块考核在效果出来以后都可以通过不同的优势模块发挥整个模块的功能，在各个不同的考核模块整合在一起后，会使整个团队增加的绩效要超过该模块本身的绩效。在此过程中实现了价值的分割与整合。
讲的简单一点，模块化考核是单一专业性考核，也就是说，网点公司的考核被拆分成很多个节点，不再以扣分积分制的考核为主，变成单一负责，单一考核。
结语:
网点公司要提高管理质量，压缩管理成本是对的，要想管理效率不陷入疆化，只能对管理员进行“赋能”。
从网点公司在市场竞争力来看管理力的竞争，很显然，无论是“扣分制，积分制，模块制”的考核，都与当下的“弹性经营机制”考核有所脱节，讲简单了，经营化收支考核更具备灵活性，竞争力。
