客服薪酬，赋能服务
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前言：
网点公司对客服与财务的薪资结构是很难定性的，无论是计时还是计件，都难以统一标准，因为客服大多数工作是被动工作，并非是主动工作。
客服的工作量取决于业务员的派取质量情况。因此，客服的工作核心是减少问题，并非是增加问题。
所以客服薪酬是最难计件和计时的，同时也是最难监督工作质量的。
例如打延误，很多公司都是按排一两个人打延误，导致这两个人工资很高，整个团队因此心态失衡，这种并非客服处理服务的工作，必须把追踪量按客户拆分至每个人。让每个岗位都可参与，做了好的，人人都会自配笔记本电脑，下班后继续在打延误。
所以，客服薪酬设计非常关键。
按客服流程：接电话~查询~留言~处理~取证~仲裁~理赔~据结~跟单~打延误~申诉。
来作为薪酬管理支撑点是合理的，关键在于薪酬如何平衡工作状态和激励员工。
下面介绍三种客服薪酬模式。
工作清零式薪酬
引导文：客服工作清零式薪酬主要依据是员工《清零工作日志》为参照，每天发给客服主管，以完成清零率为考核标准。
大多数网点公司客服都是采用流水线作业形式，工作安排从接电话开始，查询留言，处理，取证，仲裁，理赔。据结，跟单，打延误，申诉等等，以功能划分岗位为主。
关键是客服工作的难度系数不同，因此，客服薪酬设计上也可以采用模块化设计，简单的讲，就是把工资拆成一定数额对应工作节点。
例如：首先设立劳动保障工资，养老保险，雇主险，以此为客服岗位保障工资基准线，实施问题清零工作制，设立扣分积分制考核。
例如，客服工资3500每月，劳动保障工资1650元。养老保险500元。共计2150元。剩余1350元。每天45元，设计成10份，每份4.5元。
例如留言500条为基准量，每天100%清零。一条未清零扣1分。超过基准量100条，积1分，采用累积式。其他工作节点无法采用基准数的可以定时效基准，也可以同样采用减分积分制。按积分减分多少进行含金量奖励，设为“金牌坐席，银牌坐席，铜牌坐席，草根坐席”。
每个坐席对应打延误出超返还团队提成，进行牌次奖励升降。
很多网点公司往往处理不好常规客服工资与打延误专员的工资平衡，是团队不稳定的源头之一，所以，采用流水作业的客服团队必须对常规工作与打延误工作的合理分配，把打延误提成分为三大板快，首先是打延误个人25%，团队25%，部门利润50%，其中团队的25%按人数和排位层次占比分配纳入积分奖励。
评语：很多网点公司实行纯粹的提成制，如果网点公司业务量不持续增长，客服人员对工资持续增长的欲望就不能满足，所以，对客服纯粹的减分制考核非常有必要，减分考核实行初级阶段非常有效，时间一长，员工会形成负面情绪被动工作。
所以，积分制的好处在于有一个向前拉动激励机制，有些问题并不是客服处理不当，更多的是其他部门配合不当，给客服一个主动前置处理的条件非常吸引人。
团队经营薪酬
引导文：团队经营薪酬是以公司似定部门单票成本为收入项，比如客服部门收入0.043元，含工资，养老保险，雇主险，食宿费，办公场地费，折旧费，福利，等等，包含所有。
然后由客服经理进行收入分配管理，其中，部门收入0.043元也包括部门为公司创造的利润收入。
首先，客服经理应该把养老保险，雇主险，食宿费，办公场地费，折旧费，福利，这六项硬性成本统计好，折合出单票成本在收入中的占比，然后把剩余部分重新与社会客服工资匹配出单票成本，最后，剩下的是部门收入利润。
如何设定客服单票成本。例如：客服15人，社会平均工资3500元每人。进港件平均每天1万单，出港4万单，每天共计5万单。得出每单0.035元每单。
设计每月盈利6万元。抵消工资支出成本。超出部分20%纳立部门奖励，部门内奖励依据总部要求的处理率百分比进行考核。由此设定员工工资体系。
评语：团队经营结构本身是打造团队管理员与员工的价值观，能够有效促进配合机能，在人员不足或者处理量猛增时，会相互协调，形成共同利益体。
团队经营薪酬的关键是如何打造团队的凝聚力与业务增值点，所以，团队经营薪酬在阶梯式薪酬机制设计上与业务外扩上需要下足功夫，例如：客服处理阶梯式效能对应阶梯式薪酬的运用和客服外包扩展，是团队经营薪酬管理的基础。
岗位功能计件薪酬
引导文：岗位功能计件薪酬分为二类，首先是功能性计件，然后是单票成本计件，前者需要保底工资，因为业务派件质量好了，客服工作量就会减少。后者是单票计件，必须要与处理率挂构。
例如：网点公司首先对客服人员进行分工，谁负责群对接查件，然后对问题分类，是退回，是改地址，是签收未收，是破损，是遗失，是催件，留言，上报仲裁，理赔。有问题反馈给发件人，等等，然后把对应的事情移交给对应处理的人。
首先按客服平均纯工资折合常规平均工作量，出港与进港的处理难度比为二比一。
例如：月平均工资3500元，日工资116元。平均日常规工作量出港6000单，进港3000单，如果是出港，既每票0.019元，出港每票0.038元。
原则要求客服处理完成率必须100%有效得到反馈至客户，客服收入单票也是按处理完成率必须100%时应所得工价占比进行考核。讲简单了，处理完成率98%，那么，单票收入按标准出港0.019元的98%计算。
例如降低赔款，测算每月平均赔款额度，每降低一百元由业务员返提1~5元。
例如打延误，同样可以给多少提成进行记件，追踪量拆分至每个人。
有一些不能计件的可以进行记时，比如取证，可以设定处理时效标准。
评语：记件到个人的机制好处在于工作责任清晰明了，有效性与无效性追踪到个人，可以说在薪酬管理上可以公平公正。
当然，如果网点公司追求纯粹的计件工资，把客服外包反而更能节约养老保险，雇主险，食宿费，办公场地费，折旧费，福利，这六项硬性成本，但是，从服务质量上的考虑与业务员的对接效率性，进港件客服仍然需要网点公司自己留守。
结语：
客服薪酬设计的重点在于可量化，可监督。并且奖大于罚，奖励不上限，尽可能的激励员工积极工作。
从事客服工作大部分是女性，女性对薪酬管理设计上的公平性要求更高，对女性人性心理上的把控需要更细腻，无论在快递基础知识面和情绪上的管理更突出，简单的讲，有阶梯式机制空间，有快乐的工作氛围，有赋于人性化的福利环境，是激励客服提升服务质量的关键。
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