三个维度进行文化基因再造 / 开普饭

企业在成长过程中，事业扩张带来的不同背景的员工文化融合、国际化与跨文化融合、业务多元化与文化整合等问题，必须重新塑造满足利益相关方文化诉求。

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作者 | 刘建兆华夏基石高级合伙人
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一、文化基因再造的整体思路

1.基于过去经验的文化传承与扬弃

企业成长过程中，一方面，企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，大家对企业过往为什么成功看法不一，没有形成优秀文化传承与共识；另一方面，许多管理者习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神，在管理变革与提升表现“文化惯性”。

因此，基于现实，对过去的成功经验一方面需要传承，另一方面需要走出成功经验陷阱，做到文化基因传承与扬弃并举。通过企业文化诊断、学习和讨论，进行文化解冻，激发求变欲望；系统梳理企业发展脉络，总结以往的成功经验以及成功经验发挥作用的约束条件。

2.基于现实问题的文化诊断与修正

基于企业文化诊断，深入分析企业经营管理中存在的主要问题及问题与行为方式、思维方式、背后的价值观念的相关性，确认问题产生的原因及解决问题方式，形成新的价值主张与处理问题基本原则，纠正目前不合适的理念及相关的举措。

3.基于未来战略的文化诉求与创新

分析战略实现所需的文化要求，确认现实文化状态与战略实现所需文化状态的差距；同时系统研究标杆企业和竞争对手的企业文化，挖掘其文化中可供借鉴的优秀部分，构成文化新的元素。

基于未来的事业，要充分满足利益相关者文化诉求，由老板个人文化到全员的文化、对外开放合作的文化，增加文化张力。

二、三个维度进行文化基因再造

1.优秀文化传承与问题文化修正

（1）文化顶层梳理维度

理念是日常行为判断与选择标准，企业文化的核心是理念，一切由理念出发，但理念本身看不见、摸不着，必须通过经营管理制度与全员行为 “深挖”，才能梳理出相关的理念元素。

根据华夏基石的方法，企业理念一般是在“重大事件”中更容易被发现，这些“重大事件”一般体现在下表6-2：

（2）理念梳理后按照标准分类

按照上表1-4项的“关键事件”梳理出匹配的理念后，再基于上表5-6项进行判断与分类，主要基于是否“支持未来核心能力形成”、“现在与未来绩效”两个判断标准进行分类，具体按照“可传承的文化”、“需要变革的文化”、“需要灰度处理文化”进行分类：

传承文化：基于企业的现在与未来，过去的成功经验与优秀文化还继续发挥作用的部分，需要传承与发扬。

变革文化：基于企业的现在与未来，有些文化已经失效、造成现实问题矛盾或者阻碍企业未来发展，则需要修正与变革。

灰度文化：基于企业的现在与未来，有些文化一部分失效但同时一部分继续有用，则需要把握“度”的平衡，不走两个极端，比如企业短期导向与长期导向平衡的问题：

成长企业在生存期，必须关注“业绩”才能活下来，但是也留下了“短期导向”的文化烙印，以业绩论英雄，过度关注短期目标达成，因此，长远战略性行为或者是未来才能够产生业绩和效益的行为，因为短期很难见效，所以往往被忽视。

（3）基于经营管理活动中提炼文化的步骤

企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得相当的“成就”。这种“成就”促使大家对类似场景下的决策会自觉遵守这些“判断标准”，当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的这些解决问题“基本准则”，通过长期应用这些“准则”都取得了成就，就会产生全员的“信条”，长期不断重复，不断产生效果，就形成全员思维与行为习惯，这就形成了企业文化。

因此，基于经营管理行为推导文化元素，要按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见下表6-3：

（4）基于创业者行为中提炼文化的步骤

上面提及的是，通过企业经营管理活动中取得大家有目共睹的“成就”促进企业文化的形成，在企业成长实践中，企业小的时候，没有那么多经营管理决策需要员工参与，企业员工更多的是在日常工作行为中取得“成就”，促进企业文化的形成。

特别在企业早期，企业文化是不成文的，企业有无形的价值观主导员工的思维与行为方式，但这些价值观写不出来，甚至也说不出来，大家很少公开讨论这些隐藏的价值观，但老员工在日常工作行为中表现淋漓尽致，更多时候以一个个成功的案例故事表现出来，因此早期的文化更多是“做出来”了，“我不知道价值观是什么，但我一直就是这么做的，大家也认同，老板也认可”。

因此，基于日常行为推导文化元素，按照“基于场景假设的策略与行为、取得成就或嘉奖、成为信条”这一逻辑出发，深挖这些场景下的文化元素，具体见下表6-4：