聊聊海康的“碎片化”

朋友们都知道，老唐谈企业一贯喜欢基于财报数据谈。

今天咱们换个口味，尽最大可能规避数据，尝试从定性角度看海康，聊聊在阅读海康相关资料时经常会遇到的一个词汇：碎片化。

让我先从海康的“投资者关系活动记录表”说起。这是我特别喜欢看的一份资料，几乎每期都看。

除了看公司管理层对业务和经营数据的分享之外，最大的乐趣是欣赏海康高管面对调研机构挖坑递刀时的睿智表现。

参加调研或电话会议的高管，通常是总经理胡扬忠、董秘黄方红、投资关系总监蔡清源三位中的两位或全部——简单起见，后文将他们统称为“胡总等人”。

在投资者关系活动记录表里，你经常可以看到调研机构有意无意地挖坑，恨不得将热点题材和概念塞进胡总等人的嘴巴里，期盼着他们给予乐观回应，或者干脆随便支吾两声也可以。

可是胡总等人偏偏一脸忠厚的说些类似：

“我们其实没想那么远，我们就是想踏踏实实地帮着客户解决一些困难”

“这块能不能商业化，我们也不知道，先不用去考虑，做做再说吧”

“我们没有那么高大上，只是力争在原有基础上做一点点改进”的回复。

或者调研机构就想追问新的增长点在哪里，期盼胡总等人小手一挥，讲点预期和愿景。

可胡总等人偏偏很认真地告诉人家：“这个很难预测，我们也不知道，只能走一步看一步。”

调研机构急了，索性硬塞：“公司涉及的某某业务最近大热，市场空间非常大，会不会成为公司新的增长点？”

你再看胡总等人的回复，通常是这样的：

“这是个很碎片化的场景，我们也就是想摸索着把碎片化的场景一个个的做好，目前谈增长还为期过早。”

……

我每次看到这类文字，大脑里会自动脑补调研机构跳上桌子飞过去一记佛山无影脚，旁白是愤怒的画外音：

“你家真做ABC，随便哪块都是想象力无限的市场热点，怎么就不能挺直腰板谈谈呢？”

“题材热点已经喂到你嘴边，你随便咕噜两句模棱两可的话，给我们留点发挥空间，会死吗？会死吗？会死吗？！！！

”

哈哈哈哈

<备注：ABC，人工智能AI、大数据Big data和云cloud的合称>

还有那些看热闹不嫌事儿大的，总想挑起群众斗群众的家伙：华为怎么怎么啦，阿里怎么怎么啦，公司有没有压力，怎么看待这事儿？

估计最想收到的标准答案，是一句铿锵有力的：东风吹、战鼓擂，革命同志谁怕谁

结果一般等来的是：“友商的选择，我们不太清楚。我们不管对手和友商怎么做，我们更关注我们自己能为客户做些什么”。

请自行脑补《唐伯虎点秋香》里“七省文状元兼参谋将军，绰号对王之王的对穿肠”当场喷出四十两血的场面

这类让某些提问者憋出内伤的例子很多。篇幅关系，我就不摘录了，有兴趣的朋友回头自行发掘。

摘抄这些，是想和朋友们聊海康独有的一种气质。这种气质，去年我在《老唐实盘周记2020/03/07》一文里引用过，此处再次引用：

我们把赚钱看的比较淡。如果对用户有价值，钱就自然会来；如果没有价值，客户不可能持续付钱。

我们就在找我们的价值在哪，可以给客户提供什么东西。

我们只知道一点一点帮客户做些事情，解决一些痛点，模式会慢慢摸出来的。

这也是老唐一贯相信的价值观：

只要你真给别人创造了价值，不会两手空空的。商业模式都是在帮助他人创造价值中逐步显现的，是帮助他人解决问题的副产品。

也正因为这样，海康的业务其实一直在变。

招行那句广告词“因您而变”，用在海康身上才真正的实至名归、天衣无缝。

人们熟知的，是海康从生产视频板卡、硬盘录像机的企业，成长为长期占据全球第一宝座的安防巨头。

但其实今天的海康已经远远无法用“安防”二字概括了。包括公司自己，目前也找不到准确的定义去概括海康的业务范围。

——目前暂时用的表述是“以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据数据服务提供商”。

在我看来，海康其实就是一间围绕机器感知，做数据采集、处理和运用的大数据公司。

机器感知，主要依赖各种波长的光，有些可见（波长在390~700纳米范围的光，是人类视线可见的），有些不可见（紫外线、红外线、X光、伽马射线等）。

对这些光的处理，是海康聚焦的能力圈。

我理解的海康主营，基本上就是围绕着：

①机器感知可见光/非可见光→→②机器更清晰地感知可见光/非可见光→→③机器分类和处理感知图像→→④机器智能分类图像、并将其转化为数据存储→→⑤传输、处理和利用数据

这么一条逻辑线扩展。

最早获得成功的是安防领域，海康走的道路是：

①机器感知可见光（看见），

②机器更清晰地感知可见光（看清），

③机器智能处理可见光（看懂），

④利用AI和大数据预判和预防。

目前，安防领域已经走过了①和②，正在③和④的范围内发展。

这种技术进步，本身不是实验室里产生的，而是在一线客户各种各样的需求推动下，在海康帮助客户解决痛点的努力中，一点一点细化积累出来的。

伴随着某些痛点重复出现，其解决方案就逐步成了标准化模块，成了产品。以后再遇到同类痛点的时候，可以直接拿来用。

没有标准化模块的需求，就继续个案研发解决，继续积累数据和解决办法，重复前面的故事。

然后伺机将某些模块或产品应用到近似需求的行业，比如监狱管理、比如交通管理、比如城市管理等，

再根据这些行业客户的具体需求，一个个解决痛点，积累方案，形成模块和产品……。

他们逐步成为了这些年海康威视最核心的业务，也就是今天的PBG——公共服务事业群Public Business Group。

目前这个部门依然在海康国内业务的三大事业部里贡献着约40%的营收（2020年PBG营收163亿，三大事业部合计412亿）。

然而，这些模块和产品不仅可以应用于公共事业（具体应用直接看2020年财报31~35页，老唐就不摘抄了），同样可以帮助企业降低营运成本或提升营运效率。

顺理成章地，海康就扩张到电力、石油、石化、煤矿、冶金、烟酒盐、物流、零售等领域里，帮助企业做智能化运营、数字化管理，帮他们拉近管理距离，或提升业务效率，或规模作业行为，或防范安全隐患（具体应用直接看2020年财报39-41页）。

同样，这些模块和产品其实只能解决不同行业的部分共性需求。

每个行业，甚至每个企业，都还额外有自己的个性需求，仍然需要海康的人员研究行业甚至企业的特定需求和具体特征，有针对性地利用软件开发、购买或设计新的硬件，去搭配实现客户需求。

新的数据，新的解决方案和新的模块，循环往复，继续积累……

不知不觉，这部分业务规模也已经接近PBG了。

2020年EBG——企事业事业群Enterprise Business Group——贡献了约152亿营收，同比增长超过20%，是三大事业群里增速最快的。

照这架势，EBG很快就会成为三大事业群里的头牌。

聊到这儿，我相信哪怕是刚刚接触海康的朋友，也会发现海康的生意模式很特别。

有点像将一桶蜂蜜倒地上，它是慢慢地向周围浸润过去，一点一点扩大边界。

这个扩大过程，取决于期间的数据积累，取决于针对特殊需求的研发和最终的模块化进程。

几乎每个人都能知道一定会扩大。但何时扩大，向哪个方向扩大，其实没人有能力给出精确的测算。

这也是胡总等人喜欢说类似“我们只知道一点一点帮客户做些事情，解决一些痛点，模式会慢慢摸出来的”、“这个很难预测，我们也不知道，只能走一步看一步”话语的原因。

而且，这个浸润过程，依赖的是一线人员与客户的交流，对客户需求的理解，以及研发人员琢磨或试验出来的解决方案。

很多时候，这种解决方案很可能是简陋的。不是规划和设计的结果，而是凑合、将就、勉强、硬逼的成果。

但每一个起初凑合、将就出来的解决方案，都可能伴随着多次遇到同类或近似需求，逐步被打磨成标准模块或产品。

此时，你就会发现海康的核心竞争力了：这些既有硬件也有软件的非标产品，根本就不是一家企业打算发力，或者投入多少科学家，投入多少金钱，生产某种爆款产品可以竞争的。

客户需要的不是产品，客户需要的是问题得到解决。

而每一个客户的问题都是细碎的，个性的，甚至有些需求本就是在使用过程中逐步诞生的，连客户自己都不一定知道。

这就是海康管理层经常喜欢说的碎片化。我认为它包含三重含义。

碎片化的含义之一，是需求的碎片化。

每个客户都有大量的个性化需求，只有大量的图像和数据积累，大量的沟通和实践应用，才可能从中提炼出共性，产生不同程度的解决方案。

这需要一个庞大的一线队伍，庞大的研发支持，以及，足够的时间。

碎片的含义之二，是产品的碎片化。

即便是产生了解决方案，不管是软件模块还是硬件产品，这些通用解决方案并不能完整解决客户的需求，依然需要做很多针对性的改造、定制和研发，才能成为具体客户直接上手使用的终端。

碎片化的含义之三，是项目的碎片化。

按照2020年财报，公司营收635亿，但年报披露的前五大客户销售额数据显示，第五大客户实现的销售额才2.3亿。

按这个数据考虑，一年下来，海康公司至少完成了好几百个项目，平均每天都有不止一个项目开工/完工。

实际上，几百万几千万的项目才是常见项目。

每一个项目都需要人员跟进，需要技术支持，这其实是一个劳动力密集型产业，只不过对劳动力的要求略高一点罢了。

也正因为这样，海康威视全公司员工超过4.2万人，其中研发人员近半，达到20597人。

2020年公司投入的研发费用近64亿元，达到了营业收入的10%出头。

这也是老唐2017年5月1日《王者海康②》一文里，曾经提出过海康五大竞争优势的前两条：

优势一：业内最强研发能力；

优势二：对行业和本土市场的深度理解。

这些，都不是竞争对手短期内可以用巨量资本或高端人才填平的护城河。

这数以万计的研发人员，在日常帮助客户解决痛点的过程中，难免会有些解决方案，是公司暂时不准备发展的方向。

而研发出结果的相关人员可能有比较深入的思考，也有基于兴趣或成就感的动力，愿意继续开展研究。

如果解决方案可行、人靠谱、预计能产生成果和市场，但又不符合公司的主要发展方向，此时怎么办呢？

海康的创新业务就这么诞生了。

海康和相关技术团队按照六四开模式投入，放这些技术人员去探索。

海康以风险投资的身份参与其中——该方式的诞生，恐怕与中国最成功的风险投资家、海康二股东龚虹嘉有密切关系。

通过利益捆绑的金手铐，即给了员工创业的空间，避免了优秀员工的流失，也让海康的新业务探索和拓展活动，拥有了利益相关者的主观能动性和拼命精神。

自2015年推出《核心员工跟投创新业务管理办法》至今，已经产生了萤石网络、海康机器人、海康汽车技术、海康微影、海康存储、海康慧影、海康消防及海康安检等八大产业。

这些创新业务2020年合计实现营收62亿，同比增长39%。相比2015年的2.2亿，是5年28倍，年化增长约95%，让人惊叹

——其中萤石网络已经启动分拆上市进程。

这也是一个个偶然的、碎片化的探索结果。可能将其定义为研发活动的“废物再利用”更合适一些，毕竟它们是基于主业相关技术研发时诞生的技术副产品，所展开的商业化。

这些空间会有多大，会延伸到哪些产业去，其实也没人能说清楚。

但只要有足够的人员做研发，公司有足够的研发投入，它们的产生和发展，也几乎是必然的