如何选六西格玛项目团队成员

因为企业大多数六西格玛项目都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。

无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨:

①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样；

②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。

当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了!哪一位旅行者比较有经验?

经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。

你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。

我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。

这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑：

①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系?

②谁最了解问题或最容易获得数据?

③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力?

④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响?

⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表?

⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得?

可以在项目进程中调整六西格玛团队成员，特别是在方案设计向方案执行的转变阶段。毫无疑问，成功进行过程改进常常需要不同类型的技能和人才。在不破坏团队凝聚力的情况下，以弹性方法构建团队将有助于避免“人员臃肿”问题。一旦参与六西格玛努力的人选确定了，下一个努力就是给予他们所需的技能、知识和工具，从而使凝聚在一起的每个人都能进行有意义的变革和改进。