老板一定要明白这个道理：多分钱，少花钱，因为钱会越分越多

减员不减薪，加薪不加费我最近看到一篇头条文章，就之前文章提到过那个五千人的企业特别有意思，他是裁员10%，还有高管减薪20%。高管减薪20%，这是老板的要求，但是后来又一篇文章出来了，说高管非常反对老板的这个做法，觉得非常不满意，老板凭什么这么做，凭什么下降的决定，因为那位老板是为了自己的利益，为了保全自己的利润，所以牺牲员工的利益。很多这样的网络的声音和质疑的声音就出现了，我说减员不减薪的概念是什么呢？我们可以减少人手，当然我减少人手也是要有方法的，前面我讲既有行政手段，更要有经济手段。但是企业不要轻易的减薪，除了一些特殊的岗位，比如很多人会说公务员，公务员要减薪，公务员的减薪，一定要记住我讲的东西，公务员他是社会责任要最大化的一群人，他是强调社会责任最大化。这是公务员要有强调社会责任，但是我们民营企业不会强调太高的社会责任，是吧？你让民营企业承担很高的社会责任，他也不太现实。那么不愿意承担很高的社会责任，你让每一个高管都来承担企业经营不善的这种减薪的责任也不现实。所以做老板要首先考虑的不是给高管减薪，而是给高管改变他的分配机制，现在企业效益不好，但是我和大家，我们共同来改变它，如果改变的好，我们不仅不会减薪，还会加薪，我们做老板，要有这种导向。如果你一开始就不管好还是不好，努力还是不努力，我先把工资减了再说，这个时候会打击那些其实还可以做好的那些人，对吧？打击他们的积极性，而且他们会认为我们都还没努力，我们都还没看到结果，我们还可以再挑战一下，我们还可以再冲一把，但是我们就被减薪了，所以减薪是大忌，特别在我们民营企业。

产值计薪和增值加薪这个是我们PPV 设计的一个基础理念，就是我们给员工发放薪酬，把他工作的东西产值化，A产值B 产值C 产值、公共产值打包产值，扩展产值、把它产值化之后，根据它产值化的结果能够进行利益的分配，那么每一个产值化都是面向结果。然后产出更好就有了效果和增值，他会拿到比过去更多的钱。增值就是刚才说了，他的加薪都来源于他比过去做的更多，做的更好。

薪酬讲组合激励要叠加薪酬不再是这个刚性一块一个什么，很多企业就是一个固定工资或者叫岗位工资，或者其实把一些工资分成所谓的条款，比如说基本工资、岗位工资、职务工资，但是没有意义，都是固定的。我们这个把它切割好组合起来，比如你做了我们的KSF，你这个指标做的好，拿多少钱？那个指标做的好，拿多少钱，组合包括PPV 也是一样的。你做分内的事拿多少钱？你做分外的事拿多少钱等等，可以把它组合起来，那么激励多叠加的概念就是给员工的激励一定不要单一化。好多企业非常单一，月度拿工资，年度拿双薪来单一的不行，这么单一的机制，你是没有办法从多维度来挖掘员工的能力的。我们让企业的机制就像挖掘机一样的，那是要有力量的，对吧？然后要从很多维度来挖掘是你看挖掘一块地，它也不是一下子到底，做不到的。都是从几个地方开始，然后把它松动，然后再把它挖起来，激励也是这样的，一定要叠加它的力量，包括我们月度，有对赌。然后有PK，到了年度有IOP/POP/PSP，还有股权股份很多激励，但老板说那激励的很多是不是成本很高呢？这个就要设计了，设计得好，不会增加我们的成本，反而会推动员工创造更高的价值。

员工加薪，企业增利我认为整个企业分配体系的变革一定要符合这八个字的原则，这八个字告诉我们，就是一个共赢的思维。老板又要有利于他的思想，员工也要敢于付出，愿意付出是一个基本动力，员工要加薪，这是每个人在企业工作最基本诉求，老板想增加盈利，有更好的盈利水平，我们希望两者之间都能够实现共好共赢的。

多分钱，少花钱，因为钱会越分越多这里面我做了一个区隔分钱和花钱是有区别的，分钱就是我有规则、有体系、有驱动的机制。花钱就是这里要发工资，那里要买社保，这里要交房租，那里要买材料，然后怎么把钱花掉，员工找你说，有没有加工资？你觉得加工资要花钱，那要增加岗位，你觉得又要多发工资，就要花钱。那么分钱是干嘛？有预算，首先我有预算，其次我有规则，最后我建立分配机制，分配机制就是经过科学的计算和测算出来的。当企业分的钱越多，比如员工到了年底分到更多钱的时候，老板很开心，为什么？因为我一定会赚到很多钱？我的利润一定很高，我的经营成果一定很好，这就是共赢的设计导向了。